Сумма пособия по безработице в. Сколько платят на бирже труда. Как долго можно получать пособие

«Стандартный» помощник для проектного менеджмента

С 1 сентября 2012 года в России вступили в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. Выхода этих документов ждали четыре года, и теперь у компаний из этой сферы есть четкая нормативная и регламентная база, а значит, единый язык для более эффективного управления проектами.

1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло знаковое событие. Начиная с этой даты, в России вступают в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации. Ознакомиться с документами можно, перейдя по следующим ссылкам

· ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ,

· ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ,

· ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Сразу отметим, что национальные стандарты не являются обязательными к исполнению, однако сам факт запуска данных требований трудно переоценить, ведь теперь у российских специалистов, до этого момента не имевших под рукой универсальных требований к управлению проектами, будет четкая регламентная и нормативная база, учитывающая отечественные особенности и опыт проектного управления.

Необходимость введения в России собственных ГОСТов по управлению проектами зрела давно. О том, что и государственным, и частным компаниям необходимо ввести единое понятийное поле в области проектного менеджмента, унифицировать требования к процессам управления проектами, программами и портфелями, четко прописать роли участников этих процессов, их представители заявляли неоднократно.

Что представляют собой свежепринятые национальные стандарты? Кто и для чего создал эти документы? Каким компаниям и организациям они будут полезны?

Для чего и кому нужны стандарты?

По его словам, вступившие в силу стандарты вобрали в себя все самые лучшие знания экспертов. Те, кто пользуется стандартами, оказываются впереди тех, кто полагается исключительно на собственный опыт. В этом плане значение выхода этих стандартов трудно переоценить. Эти три стандарта призваны заложить основу для системы взаимодополняющих стандартов. В ходе работы разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей проектов, а также разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможных (рекомендуемых) процессов, методов и инструментов.

«Что касается российских особенностей, то мы с самого начала поставили задачу создания стандартов, применимых для большинства проектов и организаций, работающих в России, - отмечает Алексей Полковников. - Мы отдавали себе отчет, что уровень зрелости систем управления многих российских организаций можно оценить как начальный. Поэтому требования к управлению проектами, программами и портфелями, описанные в новых стандартах, сознательно ограничены только самыми основными процессами и документами. Но даже их применение может принести существенный эффект при реализации проектов».

Введение национальных стандартов в сфере проектного менеджмента - важный шаг для российского бизнеса. Что могут дать эти стандарты? В первую очередь они определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. «На базе стандартов могут быть достроены дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и так далее, - отмечает Полковников. Представьте себе, что нужно построить дом. Конечно, если объект небольшой и прост в исполнении, то его можно построить и без использования базы стандартов. А если речь о сложном здании, где требуется эффективная и качественная коммуникация и координация всех его участников? Здесь и пригодятся стандарты. Благодаря им все российские компании смогут говорить на одном языке», - отмечает эксперт.

Другая важная задача процесса стандартизации - развитие дисциплины управления проектами, ведь в стандартах обобщаются лучшие практики управления проектами.

Как создавались стандарты?

Подкомитет по стандартизации в области управления проектами был создан при Росстандарте четыре года назад, отмечает Алексей Полковников. Примерно в то же время в ISO стартовал международный проект по разработке международного стандарта ISO 21500. За это время была проделана большая работа и в 2012 году вышли сразу несколько новых стандартов. По словам эксперта, российские стандарты в этой области носят рамочный характер. «Они очень краткие и определяют базовые требования, но это только первый шаг. Важно, что эта система стандартов, в которой закладываются единые подходы и основа для разработки целой серии стандартов», - отмечает Алексей Полковников.

О предпосылках и ходе разработки национальных стандартов журналистам рассказал председатель правления АНО «Центр стандартизации управления проектами», генеральный директор компании PM Expert Александр Кутузов. По его словам, к двум главным российским бедам - дуракам и дорогам - можно смело добавить еще и третью - некомпетентных руководителей проектов. В этом плане в нашей стране предстает достаточно безрадостная картина. Основные проблемы, возникающие в компаниях, связаны с отсутствием у участников проектной деятельности целой «картинки», единого видения того, чем они занимаются. Часто речь идет о существенных задержках сроков выполнения проектов, нерациональном использовании выделенных средств. Кроме того, в отличие от США и стран Европы, количество сертифицированных специалистов по управлению проектами достигает всего нескольких тысяч, что конечно, явно недостаточно.

«До недавнего времени в России не существовало общепринятых правил или рекомендаций, содержащих хотя бы минимальные требования к реализации. Поэтому российские специалисты пользовались в своей работе зарубежными методическими документами. Тем не менее, универсальных требований к последовательности и процессам управления проектами, учитывающих российские реалии, в нашей стране создано не было. В 2008 году началась разработка национальных стандартов в области проектного менеджмента, которая ставила задачу восполнить этот пробел», - отмечает Александр Кутузов.

Инициаторами выступили ведущие компании, предлагающие профессиональные услуги управления проектами. Для проведения работы была учреждена Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами». Для оптимизации его деятельности были сформированы три экспертные группы, каждая из которых занималась работой над одним из трех стандартов.

При этом все проекты национальных стандартов прошли процедуру разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи финальных версий проектов в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт).

Серия национальных стандартов была утверждена в декабре 2011 года Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Стандарты были опубликованы в июле 2012 года.

В чем заключаются особенности новых стандартов?

О том, какие аспекты регламентируют новые стандарты, рассказал заместитель генерального директора компании PMExpert Дмитрий Маев. По его словам, к ключевым особенностям стандартов следует отнести следующие:

1. Это первые российские стандарты, содержащие требования к управлению проектами, программами и портфелем проектов;

2. Они подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»;

3. Стандарты содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями;

4. Стандарты делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем;

5. Стандарты предоставляют возможность быстрой организации проектной деятельности;

6. Стандарты предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований;

7. Стандарты предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта;

8. Стандарты учитывают лучшие отечественные практики управления;

9. Стандарты также учитывают международный опыт;

10. Для стандартов характерна универсальность применения по отношению к отрасли и масштабу деятельности;

11. Стандарты имеют единую структуру;

12. Проекты стандартов предварительно прошли широкое обсуждение.

Дмитрий Маев уверен - новые стандарты будут положительно встречены в России. Ими смогут пользоваться не только государственные и коммерческие компании, но и организации, которые только начинают внедрять у себя проектное управление.

«Практическая выгода использования новых ГОСТов налицо, - говорит Дмитрий Маев, - краткость стандартов позволяет использовать их быстро. Все участники процесса теперь будут говорить на одном языке, использовать одну терминологию, четко видеть свою роль. Еще один несомненный плюс новыми стандартами смогут пользовать и коммерческие, и госкомпании, и они не противоречат международным нормам».

Как это выглядит на практике?

Этот аспект журналистам осветил управляющий партнер ГК «Проектная Практика», директор по консалтингу Михаил Козодаев. Специалисты ГК «Проектная Практика» приняли активное участие в создании стандартов управления проектами. «Мы уже 20 лет занимаемся внедрением систем управления проектами для различных российских заказчиков и остро чувствуем потребность в таких стандартах», - отмечает Михаил Козодаев. «Наша задача как консультантов - учесть особенности проектов и системы управления в каждой организации и предложить наиболее соответствующие и эффективные методы управления проектами, выстроить систему. Наличие российских стандартов в этой области позволит упростить процесс внедрения корпоративных систем управления проектами. Если организация, внедряющая управление проектами, будет знакома со стандартами, - нам будет проще общаться. Мы с самого начала будем оперировать едиными понятиями», - говорит Козодаев.

По его словам, наблюдается интересная тенденция - все чаще заказчики и инвесторы выставляют требования к системе управления проектами исполнителя и/или кредитуемой организации. Выполнение таких требований является условием возможности совместной работы - условием заключения подрядного контракта, выдачи кредита. Вышедшие национальные стандарты позволят унифицировать подобные требования к системам управления проектами компаний, работающих на российском рынке. Это, в свою очередь, может придать импульс развития проектного управления всему российскому рынку.

Работа с национальными стандартами должна быть продолжена. В частности, предстоит сделать следующие шаги:

1. Активно продвигать и популяризировать данные ГОСТы в российских компаниях;

2. Содействовать применению стандартов в органах государственной власти;

3. Проводить обучение и сертификацию специалистов в сфере проектного менеджмента;

4. Разрабатывать руководства по выполнению требований новых ГОСТов.

Кроме того, в России, в отличие от ряда других стран, пока официально нет профессии «руководитель проекта». Это упущение - еще один важный пункт, требующий анализа и доработки.

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» . Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности :

1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник.
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте . Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте :

• Анализ причин и разрешение (CAR)
• Конфигурационный менеджмент (CM)
• Анализ решений и разрешение (DAR)
• Менеджмент интеграции проектов (IPM)
• Измерение и анализ (MA)
• Описание процессов организации (OPD)
• Фокусирование на процессах организации (OPF)
• Управление эффективностью деятельности (OPM)
• Производительный организационный процесс (OPP)
• Организационный тренинг (OT)
• Интеграция продукта (PI)
• Мониторинг и контроль проекта (PMC)
• Планирование проекта (PP)
• Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
• Количественный менеджмент проекта (QPM)
• Разработка требований (RD)
• Менеджмент требований (REQM)
• Менеджмент рисков (RSKM)
• Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
• Разработка технического решения (TS)
• Валидация (VAL)
• Верификация (VER)

В 1989 году «Центральное компьютерное и коммуникационное агентство» Великобритании (CCTA), позднее переименованное в «Управление государственной торговли» (OGC), создает структурированную систему управления проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основе метода управления проектами PROMPT разработанного «Simpact Systems Ltd» в 1975 году и одобренным CCTA, как стандарт для всех государственных проектов информационных систем в Великобритании. После своего появления PRINCE эффективно заменил PROMPT. Позднее, в 1996 году, была опубликована обновленная версия методологии PRINCE2, чему поспособствовал консорциум состоящий в общей сложности из порядка 150 Европейских организаций .

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами , благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов .

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

• Продолжительное бизнес-обоснование
• Учиться на опыте
• Распределение ролей и обязанностей
• Поэтапное управление
• Управление по отклонениям
• Фокусировка на продукте
• Адаптация к особенностям проекта

Темы PRINCE2 представляют те аспекты управления проектами которые должны решаться на протяжении всего жизненного цикла проекта, они определяют как должны обрабатываться процессы:

• Экономическое обоснование
• Организация
• Качество
• Планы
• Риски
• Изменения
• Прогресс

Модель процессов состоит из комплекса мероприятий, которых стоит придерживаться для направления, управления и завершения проекта:

• Запуск проекта
• Управление проектом
• Инициация проекта
• Управление границами стадий
• Контроль стадий
• Управление поставкой продукта
• Закрытие проекта

В феврале 1999 году, международная ассоциация управления проектами «International Project Management Association» (IPMA), основанная в 1965 году, как некоммерческая профессиональная ассоциация, призванная объединить специалистов в области управления проектами, публикует стандарт управления проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB) . В данном стандарте содержатся требования к компетенциям, предъявляемые менеджерам проектов и членам команд по управлению проектами, программами и портфелями .

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы :

А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года .

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:

• инициация (запуск) проекта,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта,
• закрытие проекта.

По временному интервалу процессы разделяются на: стратегический – весь жизненный цикл проекта, годовой, квартальный и оперативный – куда входят задачи со стартом выполнения от месяца до суток. В зависимости от предметной области в НТК различают следующие функции управления:

• Управление предметной областью проекта
• Управление проектом по временным параметрам
• Управление стоимостью и финансированием проекта
• Управление качеством в проекте
• Управление рисками и возможностями в проекте
• Управление человеческими ресурсами в проекте
• Управление закупками и контрактами в проекте
• Управление изменениями в проекте
• Управление безопасностью в проекте

Помимо вышеизложенного стандарт охватывает сферы сертификации, международного сотрудничества, критерии успешности проекта и вопросы общей компетентности, такие как организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Что же касается поведенческой компетентности, то сюда попадают такие вопросы как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, снятие напряженности, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, эффективность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика и разрешение проблем.

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) , в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы :

• Группа процессов управления проектами
• Группа процессов инициации (2 процесса)
• Группа процессов планирования (20 процессов)
• Группа процессов исполнения (8 процессов)
• Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
• Группа процессов завершения (2 процесса)

Помимо процессов управления, стандарт выделяет области знаний управления проектами, каждая из которых представляет собой полноценный набор практик в выбранной области, так например раздел управления стоимостью проекта состоит из разделов оценки, определения бюджета и управления стоимостью, всего в последней версии редакции предлагается 9 областей знаний управления проектами:

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками проекта

Взаимодействие процессов управления показано в приложение А, стоит отметить что согласно исследованию проведенному доктором философии С. Гашиком процессы PMBOK на 95 процентов аналогичны описанным в международном стандарте по управлению проектами ISO 21500 .
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:

• менеджер-специалист (PMS),
• менеджер-зарегистрированный (PMR) и
• менеджер-архитектор (PMA).

P2M рассматривает как область управления проектами так и управление программами проектов, и включает в себя управления следующими областями знаний :

• Стратегическое управление проектом
• Управление финансами проекта
• Управление системами проектами
• Организационный менеджмент проекта
• Управление целями проекта
• Управление ресурсами проекта
• Управление рисками
• Информационный менеджмент
• Управление взаимосвязями проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление коммуникациями в проекте

Таким образом, в результате обзора стандартов управления информационными проектами, удалось установить что во всех из них одними из центральных групп процессов являются процессы управления рисками и качеством проекта. Причем большая часть из рассмотренных стандартов имеют межотраслевой характер.

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

• CMMI – Software Engineering Institute (США)
• PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
• ICB – International Project Management Association (Швейцария)
• НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
• PMBOK – Project Management Institute (США)
• ISO 21500 – International Organization for Standardization
• P2M – Project Management Association of Japan (Япония)

Список литературы

1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 – ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 – ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
5. What is PRINCE2? [Электронный ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступа: www.prince2.com/what-is-prince2 (дата обращения: 03.11.2014).
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500. Руководство по управлению проектами, 2012
7. PRINCE2® in one thousand words [Электронный ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009 – Режим доступа: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
8. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Электронный ресурс] / International Project Management Association, 2006 – Режим доступа: (дата обращения: 03.11.2014).
9. Сооляттэ А.Ю., Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. М.: МФПУ «Синергия», 2012
10. Certify Individuals [Электронный ресурс] / International Project Management Association – Режим доступа: ipma.ch/certification/certify-individuals (дата обращения: 03.11.2014).
11. Управление проектами. Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / под научной ред. д.т.н. Воропаева В.И., М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - четвертое издание / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 2008 – ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Интернет источник] – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Интернет источник] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 – Режим доступа: Добавить метки

Потеря работы, а, значит, средств к существованию, является сильным стрессом. Не всегда получается быстро найти достойную работу, особенно в нестабильных экономических условиях. Чтобы поддержать гражданина, попавшего в такие сложные жизненные обстоятельства, государство выплачивает ему социальное пособие. В период массовых сокращений, банкротства предприятий, постоянного повышения цен актуальным для многих становится вопрос - каким будет пособие по безработице в 2017 году в России.

Государственная обязанность

Государство само взвалило на себя обязанность платить безработным гражданам пособие. Об этом говорит закон от 1 апреля 1991 года № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации». Он дает гарантии на получение денежных выплат во время прохождения переобучения или получения другого образования по рекомендации службы трудоустройства и во многих других случаях.

На фоне инфляции пособие для безработных тоже должно ожидать повышение, ведь оно не пересматривалось в течение последних 6 лет. Прожиточный минимум почти в два раза выше, чем выплачиваемый размер пособия. Экономический кризис увеличивает число граждан без работы, поэтому государству необходимо найти средства поддержать своих жителей материально.

Предстоящие изменения

Уже стал известен размер пособия по безработице на 2017 год — государство оставит его неизменным. Минимальное пособие составляет всего 850 рублей в месяц, максимум, что можно получить – 4 900 рублей.

Но размер таких выплат может существенно измениться. Министерство труда представило законопроект, по которому выплачиваться будут суммы от 2000 до 8000 рублей. Также будут увеличены пособия безработным с большим стажем и, если его бывший работодатель добросовестно выплачивает полагающиеся налоги.

Но при этом будет сокращен перечень категорий граждан, которые имеют право на материальную помощь.

Исключат из списков:

• выпускников учебных заведений (но не детей-сирот и оставшихся без попечения родителей);
• граждан, не окончивших учебу по направлению от службы трудоустройства;
• фермеров и индивидуальных предпринимателей, закрывших своё дело;
• безработных, которые нигде ещё не работали;
• граждан, которые зарегистрировались в службе занятости не сразу, а спустя 12 месяцев.

Такую законодательную инициативу поддержала Федерация Независимых Профсоюзов. При этом планируется не изменять бюджетное финансирование, а просто распределить деньги другим способом. Также сократится срок, на который будет рассчитана выплата пособия. Он будет сокращен до 9 месяцев.

Но последние новости из законодательных органов сообщают, что проект еще не рассматривался. Каких–то движений можно ожидать в конце января, но повышение социальных пособий обычно откладывают на лето.

Это каждый должен знать

Лишиться работы может каждый, даже если не планировал. Надо на всякий случай знать, на какой размер пособия можно рассчитывать, как лучше оформить увольнение. Ведь каждый случай потери работы имеет определенные варианты расчета и выплаты пособия.

Самая большая выплата ждет тех, кого уволили с работы. Размер пособия будет составлять 75% от величины средней заработной платы. Но это продлится только 3 месяца, затем размер снизится до 60%, потом ещё меньше, а через год пособие будет минимальное. Все должно проходить в рамках установленного размера выплат.

То есть при высокой зарплате размер денежной компенсации в связи с потерей работы не будет превышать 4 900 рублей.

Всегда минимальное количество денег получают:

• лица, уволенные за нарушения;
• безработные, не желающие получать другое образование;
• те, кто не имеет трудового стажа, не работал совсем до обращения в государственный орган;
• граждане, которые не работают больше 1 года.

Также надо иметь в виду, что работники службы занятости могут по своему усмотрению понизить размер выплаты или совсем прекратить выплачивать. Законодательство РФ предусматривает несколько вариантов таких ситуаций, в службе занятости их доводят до сведения безработных. В расчетах размера выплат много тонкостей, которые учитываются работниками службы занятости при оформлении статуса безработного и компенсации по утере работы.

Есть категория граждан, которым государство не будет оказывать такую материальную поддержку. Из молодежи это лица моложе 16 лет, а также учащиеся дневных форм обучения. Женщинам в декретном отпуске не полагаются такие выплаты, но они получают другие пособия. Пенсионеры по возрасту не могут претендовать на такие социальные выплаты и инвалиды, которые имею нерабочие группы. Осужденным, которых не лишили свободы, но приговорили к исправительным работам, также не начисляются средства материальной помощи по случаю утери работы. Учредители различной формы собственности (ООО, ИП) не получают статус безработного.

Перспективные предложения

Даже если повышение пособия по безработице в 2017 году в России не произойдет, то это вопрос ближайших лет. Законопроект, повышающий размер материальной поддержки, содержит много новых интересных предложений. Так, например, чтобы повысить свое материальное обеспечение, в службу занятости смогут обращаться даже работающие пенсионеры. Это позволит им остаться на своем рабочем месте, подыскивая более перспективные предложения. Также для ускорения трудоустройства будут устраиваться стажировки на новых местах. Еще предусмотрено обеспечение работой без регистрации в службе занятости.

Все эти новые предложения позволят обеспечить увеличение размера пособия. Также новые инициативы помогут находить работу молодым специалистам без опыта. На пособие по безработице невозможно будет прожить. Но российский закон хочет стимулировать активные поиски работы, а не оплачивать вольготное проживание на государственные выплаты.

По данным Росстата в нашей стране насчитывается до 4 с половиной миллиона безработных. Это не полные данные, так как не учитываются незарегистрированные граждане. Даже если размер пособия по безработице в 2017 году поднять минимально, то понадобиться много денег. Из федерального бюджета ежегодно тратится большая сумма на поддержание людей в трудной жизненной ситуации. В 2016 году было потрачено примерно 40 миллиардов рублей.

Решать вопросы трудоустройства можно более эффективно. Конечно, для этого надо пересмотреть работу службы трудоустройства, повысить материальное обеспечение неработающих граждан, создать новые рабочие места. Все вместе это будет активизировать стремление людей работать и повышать материальное благосостояние.