Способы и методы влияния на подчиненных. Понятие влияния. Способы управленческого влияния на подчиненных
Наверное, каждый управленец, как начинающий, так и тот, который обладает определенным опытом в сфере работы с персоналом, задается вопросом, как воздействовать на подчиненных?
Конечно же, каждый руководитель уже априори наделен определенным правом власти, что говорит о необходимости оказания влияния на сотрудников, коррекции их поведения и восприятия того или иного факта. На самом деле, о профессионализме управленца можно судить не столько по конечному результату его собственной деятельности, сколько по уровню мотивированности подчиненных к достижению общей цели. Именно то, в каком ключе руководящий человек пользуется властью, является основным критерием успешного управления.
Большинство людей воспринимают понятие власти, как возможность управляющего звена навязать свое собственное мнение подчиненным, игнорируя их видение проблемы и пожелания к ее решению.
Такой стереотип власти сложился еще несколько десятков лет назад, однако в современное время это понятие трактуется немного иначе. Для , необходимо оказывать влияние на подчиненных не только в принудительном формате, но и ориентируясь на мнение, личностные особенности и взгляды сотрудника. Получение желаемого результата возможно только в том случае, если в учет берутся и личные качества человека, на которого направлено влияние, и обстоятельства, которые имеют места и прочие внешние факторы.
Если человек управляет определенной группой людей, ему просто необходимо оперировать своими полномочиями, для того, чтобы воздействовать на подчиненных . У управленца есть все права и возможности для того, чтобы выстроить , добиться от сотрудников четкого исполнения поставленных задач. Само понятие власти проявляется в различных элементах и ситуациях. Существуют определенные способы влияния руководителя на подчиненных, которые и характеризуют управленческие процессы в работе с персоналом. К таким способам можно отнести:
Принудительный способ. Руководитель заставляет подчиненных выполнять определенные задачи против их воли, стимулируя их страхом перед возможным наказанием: выговором, штрафом, замечанием, увольнением, снижением уровня зарплаты и так далее;
Способ воздействия. Если руководитель среднего звена поддерживает контакт с вышестоящим начальством, он способен оказывать значительно большее влияние на подчиненных. В процессе общения с таким управленцем, сотрудники на уровне подсознания воспринимают его как человека, наделенного двойной властью, допустим, начальника отдела и руководителя филиала в одном лице;
Способ использования квалификации. У каждого управленца есть возможность показать себя, как специалиста в сфере работы предприятия, которой он заведует. Если руководитель действительно профессионал своего дела, и доказал свою квалификацию на практике, он может завоевать уважение подчиненных, как настоящий специалист;
Информационный способ. Каждый работник заинтересован в том, что ждет его в перспективе, и естественно, что первый этой информацией владеет руководитель, который потом дозирует ее подачу своим подчиненным. Это тоже способ управления подчиненными, так как кто владеет информацией, тот и управляет процессом;
Использование должности. В процессе работы, все мы общаемся не столько с людьми, сколько с должностями, которые они занимают, ведь именно положение в иерархии компании влияет на тон, стиль общения и обращение. Чем более высокую должность занимает управленец, тем сильнее он способен воздействовать на персонал;
Способ авторитетного влияния. Если человек смог завоевать авторитет среди своих подчиненных, поступками, способностями или другими способами, то он автоматически получает в их глазах лидерские качества. Ему не надо указывать на свои должностные права, коллектив и так последует за таким руководителем и поддержит его идеи.
Способ поощрения. Так уж устроен человек, что люди, которые могут наградить, помочь избежать наказания или повлиять на перспективу в его жизни, вызывают в нем подсознательное желание поддаваться воздействию. Конечно, основой этого является желание получения собственной выгоды, будь то повышение по службе, премия или долгожданный отпуск, но, тем не менее, этот способ помог многим руководителям филигранно выстроить свою систему управления.
Итак, из приведенной выше информации следует, что воздействовать на подчиненных можно самыми различными способами, и культивировать те из них, которые наиболее доступны. Но для того, чтобы достигнуть успехов в управленческой деятельности, применять способы воздействия на подчиненных следует осторожно и продуманно, чтобы ни в коем случае ваше управление не напоминало диктатуру или командование. На помощь руководителям приходит между всеми уровнями сотрудников, именно так каждый подчиненный будет чувствовать свой вклад в достижение общей цели. Например, на время выполнения определенного задания давать право управления одному из подчиненных, чтобы он руководил группой коллег, отвечающих за тот или иной проект. Таким образом, человек почувствует себя на месте начальника, который отвечает за успешность выполнения работы группой людей, находящихся под его контролем.
Другая проблема состоит в том, что далеко не каждый управленец готов полностью переложить свою ответственность и контроль на подчиненного, в виду различных причин, тогда работник просто не может успешно выполнить задачу. Ведь для того, чтобы управлять рабочим процессом, необходимо иметь определенные рычаги влияния, в противном случае коллеги просто не воспримут в серьез такого временного руководителя. В такой ситуации желательно четко разделить управленческие функции между руководителем и подчиненным, который временно управляет группой людей.
Делегирование полномочий – отличный способ разделить функции власти, который стимулирует развитие двух корпоративных направлений:
Корпоративного духа , который формируется в процессе перехода власти от руководителя к различным подчиненным. Это показывает уровень доверия, восприятие работника, как профессионала, что дает человеку почувствовать себя важным звеном в работе всего отдела или компании. Из того коллектива люди, как правило, не хотят уходить.
Освобождение собственного времени от рутины. Естественно, руководитель не отдаст подчиненному управление новыми, важными и передовыми проектами, а поручит те, с которыми компания уже сталкивалась, выполнение которых отлажено и практически автоматизировано. Тем самым у управленца появится больше времени на то, чтобы разработать механизм работы над новыми, неосвоенными задачами, а не заниматься уже стандартными управленческими процессами.
Все элементы рабочей деятельности имеют определенную взаимосвязь, это касается и управления процессами: иногда подчиненные зависят от своего руководителя, но часто и сам руководитель находится под властью коллектива. Это проявляется в наличие у сотрудников таких данных, как контактная информация, которая важна при принятии решения, сведения из других подразделения компании, которые получает персонал в неформальной обстановке, и прочие нюансы.
Именно на основе этого следует выстраивать свою стратегию управления подчиненными руководителю, ведь если он будет слишком злоупотреблять своими полномочиями, подавлять сотрудников и идти на конфликты, они могут ответить ему взаимностью, а война в коллективе еще никогда не была полезна для бизнеса. Поэтому самое главное для управленца – найти золотую середину в использовании своих полномочий. Он должен воздействовать на подчиненных таким образом, чтобы они понимали важность и необходимость исполнения требований руководства, но в то же время не испытывали негатива и агрессии во время получения заданий и указаний.
Для того, чтобы слово воздействие, со столь яркой тематической окраской, заменить на более смягченный термин, в управленческой тематике часто используют определение влияние. Оно подразумевает стиль и манеру поведения одного человека, которая стимулирует определенные изменения в поведении другого. Само по себе понятие влияния в управлении персоналом подразделяется на две категории: это влияние эмоционального типа и рассудочного типа.
Влияние эмоционального типа.
Достигает такое влияние путем использования двух психологических инструментов, которые называют заражением и подражанием .С помощью заражения на людей влияли еще в то время, когда менеджмент только развивался и проявлялся в первых своих формах. Один человек, который находится в определенном эмоциональном состоянии, неосознанно, практически на автомате, передает его своему оппоненту. Этот инструмент способен поднять уровень , командный дух, мотивировать сотрудников на достижение поставленной общей цели.
С помощью подражания управленец как бы стимулирует своих подчиненных усвоить его действия, манеру общения, поступки и принять способ восприятия тех или иных фактов. Если во время заражения человек передает свои эмоции, то в процессе подражания, он, наоборот, принимает себе определенные нюансы поведения оппонента.
Это психологический инструмент будет лучше всего воздействовать на подчиненных, которые имеют слабую волю, являются сильно впечатлительными и не обладают собственной, единственно правильной для себя, точкой зрения. При работе с такими людьми, до того как использовать инструмент подражания, следует определить, какие идеалы и образцы для себя выделяет индивид.
Влияние рассудочного типа.
Здесь спектр инструментов довольно обширный, к ним относятся и элементы внушения, просьбы, подкупы, приказательные распоряжения, попытки убеждения и прочие действия, направленные на то, чтобы повлиять на подчиненных. Поговорим о каждом из них подробнее.Внушением принято считать оказание влияния на сотрудника на основе некритических и недоказуемых факторов. В зависимости от того, насколько авторитетным человеком считает руководителя подчиненный, и насколько признает его, проявляется и эффективность от внушения.
Во взаимодействии людей через внушение присутствует пассивная сторона, то есть тот человек, на которого направлены процессы внушения, и активная сторона – тот, кто этими процессами руководит. Этот способ влияния на подчиненных очень часто помогает управленцам строить стратегию управления персоналом. Наиболее поддающимся объектом для внушения является человек, попавший в ситуацию, требующую немедленного выхода, или который просто находится в возбужденном состоянии. Именно в этих состояния индивид готов воспринять любой совет от управленца, хотя здесь проходит тонкая грань между внушением и убеждением.
Способность эффективно передать свой собственный взгляд оппоненту, называется убеждением . Базируется такой разговор на логических доводах, размышлениях, а уже на второстепенном плане выступают эмоциональные рычаги воздействия на индивида. В процессе убеждения оппонента активность проявляет как убеждающий, так и человек, на которого направлено это убеждение. Основная цель этого разговора – прийти к единому мнению или компромиссу в процессе обсуждения того или иного вопроса. Единственное, что делает влияние путем убеждений не лучшим выбором стратегии в управлении, это то, что нельзя гарантировать тот или иной результат, а также убеждение может занять довольно много времени.
Еще один прекрасный способ того, как воздействовать на подчиненных, это использовании просьб
. Здесь в основе лежит добровольное желание подчиненного помочь, которое не имеет никакого принудительного подтекста со стороны руководства. Вся надежда на получения эффекта от просьбы базируется на человеческих качества оппонента, на его лучших сторонах и личностных особенностях. Для того чтобы этот способ действительно дал желаемый результат, уровень отношений между людьми должен достигать приятельского, доверительного или дружеского.
Некоторые руководители используют угрозы , как мотивацию для подчиненных выполнить работу своевременно, правильно и безотлагательно. В таком случае, поручение задания сопровождается фразой, обещающей подчиненному негативную ситуацию, если работа не будет выполнена. Например, руководитель упоминает, что если проект не будет завершен в срок, его исполнители лишаться премии, или при обнаружении ошибок в документации секретарь будет уволен, и так далее. Чаще всего, сотрудники быстро выходят из-под такого влияния, так как отношения сами по себе построены на негативном и принудительном фундаменте. Работник постоянно чувствует себя подавленным, униженным, в виду того, что вынужден выполнять работу, независимо от его предпочтений и отношения к поручению.
Еще один способ повлиять на подчиненных – это использование подкупа . Руководитель использует самые разные средства для того, чтобы расположить к себе подчиненного. Варианты подкупа могут быть различными, например, если работник поработает сверх нормы, то получит дополнительный выходной, или при заключении сделки ему будет выписана премия и так далее. Здесь подкуп не воспринимается, как нечестная стимуляция сотрудника, а скорее выступает взаимовыгодным условием в совместной деятельности, нацеленной на достижение общей цели.
Воздействовать на подчиненных с помощью приказов означает использование официальной формы распоряжения руководящего звена. Поручения, которые сотрудник получил в форме приказа, не подлежат обсуждениям и опровержениям. Невыполнение задания, которое поступило в приказательной форме, может быть чревато увольнением, штрафом или другим наказанием.
Независимо от того, какой способ выбирает управленец для того, чтобы воздействовать на подчиненных и мотивировать их к выполнению поставленных задач, в основе руководства должна лежать деловая этика и нормы корпоративного поведения. Касательно управления существует ряд общепринятых традиций и взглядов. Профессиональный руководитель так управляет своим коллективом, что не вызывает у подчиненных негативного отношения в свой адрес, но в то же время, регулирует и направляет их деятельность. Давайте проанализируем, с помощью каких поведенческих особенностей можно добиться подобного результата.
Если работник начинает оспаривать мнение руководителя и спорить с ним, следует придерживаться выдержанного и спокойного поведения, но в то же время не отступать от . Бывает, что человек начинает проявлять нетерпеливость, нервозность и раздражительность. Профессиональный руководитель должен вести дискуссию ровным тоном, доброжелательно и без ответных негативных выпадов;
Во время разговора с коллективом, необходимо обращаться ку конкретному сотруднику, а не говорить и поручать задания в общем всем присутствующим. Кроме этого, для того, чтобы понять своих работников, желательно изучить каждого из них. Для этого, на протяжении определенного времени постарайтесь сконцентрировать свое внимание на человеке: проанализируйте его поступки, мировоззрение, ход его мыслей. После этого вы станете воспринимать сотрудника не только, как рабочую силу, но и как человека, что поможет перейти на новый уровень доверия и общения;
Поручив работнику ответственное задание, заранее похвалите его за положительный результат – это будет стимулом для него доказать, что похвала не была напрасной;
Принимайте решения быстро, но в то же время взвешено, постарайтесь не проявлять неуверенность и сомнения при коллективе. Кстати, с помощью решений можно воздействовать и на нерадивых работников. Допустим, человек постоянно опаздывает, вызывая тем самым негативную реакцию руководства, попробуйте сменить тактику. Например, поручите ему каждое утро отправлять важный отчет, аргументировав это тем, что именно он может справиться с такой ответственной работой. Подчиненный почувствует, что ему доверили нечто важное, и, вполне вероятно, перестанет приходить на работу не вовремя. Человек, который чувствует, что на него рассчитывают, его ценят, старается оправдать надежды и ожидания начальства;
Для того чтобы человек вас понял, предложите ему поставить себя на место руководителя. Пусть он рассмотрит ситуацию с вашей стороны и предположит, как бы действовал в данном случае;
Давайте возможность каждому подчиненному высказать свое мнение, аргументируйте, в чем неправ человек, и почему. Помимо этого помните, что у руководителя не может быть хорошего или плохого отношения к подчиненному, сформированному на личных предпочтениях. Если же вы ощущаете неприязнь или негатив к сотруднику, постарайтесь самостоятельно перестроить свое восприятие. Найдите в нем положительные качества: возможно, он исполнительный, пунктуальный или жизнерадостный человек. Постепенно отношение измениться в лучшую сторону;
Успех управленческой деятельности во многом зависит от личностных особенностей самого руководителя, его умения находить общий язык с людьми, ведь каждый руководитель в какой-то степени психолог, который должен понять своих подчиненных и найти к ним подход. Для достижения целей не достаточно просто раздавать приказы и наказывать за их не выполнение, следует всесторонне и глубоко рассматривать отношения в коллективе, использовать различные психологические инструменты для того, чтобы получить ответ на вопрос: как воздействовать на подчиненных?
Понятие руководства
Подходы к руководству
Методы руководства
Принципы руководства
Критика и похвала
Управлении по целям
Стили руководства
Стиль управления и стиль руководства
Обусловленность стиля руководства
Двумерные стили руководства
«Управленческая решетка»
■ Многомерные стили руководства
Стратегия и тактика работы с подчиненными
Понятие руководства
Подходы к руководству
Методы руководства
Принципы руководства
Способы прямого воздействия на подчиненных
Критика и похвала
Делегирование полномочий и ответственности
Коллективная выработка решений
Методы организации коллективного творчества
Управлении по целям
Методы руководства подчиненными
Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.
Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).
Можно говорить о следующих основных подходах к руководству:
Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.
Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.
Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.
Руководство осуществляется с помощью определенных методов.
Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и проч.).
С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).
Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п.
Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.
Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.
Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не главный стимул работы.
Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:
1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.
В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы руководства. Они предполагают, что менеджеры действуют в строгом соответствии не только с буквой, но духом законодательных и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения.
Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.
1. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
2. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.
Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.
3. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
4. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства), отказ от демонстрации превосходства.
Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.
Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя.
Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.
Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию.
От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.
9. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива.
Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости - к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное - первое, ибо его можно исправить.
Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки.
Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях.
Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка.
Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя - только самое необходимое.
Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:
Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).
Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).
Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес).
Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).
Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.
Уход или открытый конфликт.
Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:
■ прямое воздействие на подчиненных;
делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;
управление по целям;
■ коллективное управление.
К их рассмотрению мы сейчас приступаем.
Прямое воздействие на подчиненных
Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.
Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя).
Задания должны:
Соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;
Быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;
Позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и проч.) результаты выполнения.
По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный обьем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.
Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению).
В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.
От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.
Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:
Чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;
Имелась внутренняя личная заинтересованность;
Начальник как личность воспринимался положительно.
В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и проч.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).
Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.
Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.
Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) - предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.
Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.
Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы.
Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.
Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.
Инструктирование - это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление - вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования.
Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.
Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.
Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.
Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).
1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).
Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.
2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.
Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.
3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.
Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку.
Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.
Организация выполнения задания должна предполагать:
во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).
Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.
Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.
Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:
возможностью проявления личных способностей, самостоятельности;
пониманием важности, ответственности задания;
наличием сроков исполнения и формы отчетности;
■ формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.
Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.
Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:
успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени;
надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности;
непонимание, незнание деталей;
появление новых обстоятельств и проч.
Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.
Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и проч. Рассмотрим некоторые из них.
Убеждение - это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.
Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.
Условиями эффективного убеждения считаются:
соответствие его содержания и формы уровню развития и особенностям личности убеждаемого;
всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств; ■ использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
■ опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения.
Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.
Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.
Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать.
Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.
К похвале предъявляются следующие требования:
четкое определение объекта (за что);
дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется);
заслуженность (неоправданная похвала годится лишь для людей с детским мышлением; для зрелого человека это оскорбление);
расширение после похвалы сотрудника круга его обязанностей;
недопустимость использования похвалы одного работника как стимула для другого;
избегание двойного смысла и «ложки дегтя».
Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.
Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.
Формы конструктивной критики:
критика-побуждение («Ничего, в следующий раз получится»);
критика-упрек («А я так надеялся»);
■критика-аналогия («Я в свое время поступал также»);
■ критика-похвала («Все хорошо, но в меру»);
■критика-озабоченность («Мне не нравится сложившееся положение дел»);
■критика-сопереживание («Я вхожу в ваши проблемы, но дело - есть дело»); ■критика-сожаление («Видите, что получилось...»);
■критика-удивление («Трудно было такого ожидать...»);
■критика-ирония («А ведь были обещаны златые горы...»); ■критика-намек («А все ли правильно это поймут...»);
■критика-смягчение («Ничего, бывает...»);
■критика-предупреждение («В следующий раз так не поступайте»);
■критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»); ■ критика-вызов («Можно и нужно делать лучше»);
■ критика-опасение («Как бы чего в итоге не вышло...»).
Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.
Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.
Правила критики
Недопустимость критики без нужды.
Конфиденциальность.
Доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики).
Высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме.
Аргументированность, исключение общих выражений.
Все сотрудники в гостинице решают проблемы и определенные задачи. Для решения каких-либо задач нужна информация, получаемая от подчиненных. Эта информация должна быть достоверной, полной и доступной. Руководить при получении информации должен проверить её достоверность. На примере хозяйственного отдела можно или составить пример.
Например, руководитель службы отдела получает информацию от горничных. В этой информации руководитель узнает, сколько номеров выполнила горничная, какие проблемы с оборудованием в номере и какие гости уже выехали из жилых номеров. Чтобы определить достоверность этой информации руководитель назначает супервайзеров, которые направляются на проверку номеров. Также руководитель составляет план, который нужно выполнить за определенное время. В этом плане может указываться, сколько номеров нужно убрать и другие организационные вопросы. Этот план начальник отдела передает супервайзеру, который в свою очередь передаёт его горничным. Главное, чтобы вся информация передавалась своевременно. От этого зависит, сможет ли гостиница выполнить определенные задачи. Также важно, чтобы все отделы были взаимосвязаны. И, конечно, нужно располагать к себе сотрудников, мотивируя их к добросовестной работе, чтобы была уверенность в том, что подчиненные выполнят задачи, заданные руководителем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Информация это сведения об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени. Информация является предметом управленческого труда, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодействие невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления. Я считаю, что от того насколько своевременно, полно и доступно передаётся информация от руководителя к подчинённым зависит правильность принимаемых решений, определение направления развития и стратегии организации и её успешное функционирование. Информация даёт значительное преимущество перед конкурентами и ставит организацию в более выгодные условия, что может положительно повлиять на рост прибыли предприятия.
Я считаю, что мое предприятие рентабельное, получает довольно неплохие доходы и в сфере информации тоже начала совершенствоваться.
Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.
Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей .
Влияние - это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.
Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» - основные потребности исполнителя.
Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции .
Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния - власть.
Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.
Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.
Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим это положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован, и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей, таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека .
Власть руководителя команды может принимать разнообразные формы.
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель принуждает персонал выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации .
Руководитель команды имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Следовательно, руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Значит, следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения командных целей, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис.1.1).
Рис.1.1
Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (рис. 1.2).
Конкретные способы влияния весьма разнообразны, и представлены на рис. 1.3.
Рис.1.2
Авторитет представляет собой важный фактор личного влияния. Это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.
Рис.1.3.
В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу рядовых членов команды. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).
4) авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги; такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
5) авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных, он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет; в конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность .
Страх, вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций.
Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:
1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.
Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода .
Коммуникации руководитель-подчиненный.
Возможно, наиболее очевидным компонентом в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющим и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Неформальные коммуникации . Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3.Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы;
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом
Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать паше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией..
Информационное обеспечение коммерческой деятельности: источники и методы получения коммерческой информации.
Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.
Источники могут быть:
Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);
Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).
Первичные;
Вторичные.
Методы получения информации:
1. Изучение данных статистической отчетности;
2. Изучение специально проводимых исследований;
3. Изучение результатов экспертных оценок;
4. Изучение опыта работы конкурентов;
5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.
Деятельность по информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видовинформации:
1.О покупателях и мотивах покупок;
2.О требованиях рынка к товару;
3.О конъюнктуре рынка;
4.О конкурентной среде;
5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.
Вопрос 16. Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути преодоления.
Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Предприятия, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.
Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.
1. Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.
«-» сильное сопротивление переменам.
2. Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.
«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.
«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.
С точки зрения стратегического менеджмента всю область разнообразия стратегий проведения изменений в организации можно объединить в 5 групп:
1. Директивные стратегии.
Цель – осуществление изменений в сжатые сроки.
Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.
2. Стратегии, основанные на переговорах.
Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений.
Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.
Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.
3. Нормативные стратегии («сердца и умы», «изменения с участием»).
Их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формирование у них чувства ответственности и заинтересованности как в проведении конкретных изменений, так и в достижении общих целей организации.
Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.
4. Аналитические стратегии.
Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.
5. Стратегии, ориентированные на действия.
Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.
Универсального метода проведения орг. изменений не существует, а оптимальным будет тот, который наилучшим образом учитывает и сочетает элементы вышеназванных методик для условий реальной организации.
Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.
Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.
