Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования на предприятии. основы построения системы стимулирования…………………………………….7. Методы мотивации и стимулирования

Короткова Е.А.

Методы стимулирования труда

Одним из факторов успешного развития предприятий в современных экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических (материальных) и психологических стимулов.

Методами стимулирования труда, учитывающими экономические (материальные) факторы, могут быть:

Заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором. Система оплаты работников предприятий (организаций) представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. Основной задачей гарантированной части заработной платы, как и любой другой системы вознаграждения, является создание у работников уверенности и чувства защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. При этом важным моментом является то, что заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения. При этом поставленные задачи должны быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают мотивацию к труду. Усиление связи оплаты сотрудников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности труда;

Периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, привлечение клиентов, отзывы клиентов, внесение предложений, освоение новых навыков и другим;

Надбавки за квалификацию. Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения. Таким образом, может стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников;

Помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы, такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения и другие;

Единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия должны носить разовый характер и выплачиваться лишь в исключительных случаях, т.е. являться, по сути, своеобразной благотворительной помощью;

Участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Обладая даже незначительным числом акций «своей» компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

Методами стимулирования труда, учитывающими психологические факторы, могут быть:

Формирование и развитие корпоративного духа и философии организации. Существование миссии организации и вообще развитой корпоративной культуры положительно отражается на деятельности организации. Поэтому для крупных предприятий рекомендуется разработка кредо организации и ознакомление с ним сотрудников с помощью различных способов внутрифирменной пропаганды Важно также обеспечить наличие обратной связи, что позволит руководству лучше понимать и учитывать интересы сотрудников предприятия;

Общественное признание личного труда. Этот метод нематериального стимулирования тесно связан с предыдущим. Сотрудник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Благодаря этому укрепляется чувство полезности его работы, растет уважение к себе, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда;

Совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы. Этому способствует самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении режима работы и участие в принятии решений. Другими словами, часть ответственности переносится на нижние уровни управления. Эта мера может являться элементом перехода от авторитарного стиля руководства к так называемому корпоративному управлению;

Разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое приглашение) психолога-консультанта способствовало бы предотвращению и разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников;

Возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Для того, чтобы сотрудник в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал, необходимо:

а) создавать условия для повышения профессионально-квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.);

б) назначение на новую должность должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;

в) продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива;

Развитие дружеских отношений в коллективе. Такие отношения, которые позитивно влияют на эффективность деятельности, формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда, когда нет сильного разграничения на иерархической лестнице, то есть действия на каждой ступени подчиняются общей цели, когда развито чувство принадлежности к первичному трудовому коллективу (совместное проведение досуга, взаимопомощь на работе и т.д.) и вообще организации;

Правовая защищенность сотрудников. Руководство организации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи.

Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования ожидается:

Увеличение прибыли;

Улучшение качества продукции;

Более творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов, техники и технологии;

Повышенный приток сотрудников;

Повышенное использование трудового потенциала;

Более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;

Уменьшение текучести кадров;

Улучшение репутации организации.

В заключение следует отметить, что недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах существования и стимулирования труда персонала может привести к жизненным неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, стараясь найти наиболее эффективные стимулы к труду, можно добиться огромных успехов.

В настоящее время многие руководители задумываются о том, каким образом можно повысить эффективность работы персонала. Как правило, самым простым способом является повышение заработной платы или выплата премии. Но в современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое явление, как нематериальное стимулирование.

Что это такое?

Под нематериальным стимулированием понимается поощрение работников без использования денежных ресурсов. Именно этот вид мотивации в последнее время стал более востребован и эффективен. Для многих людей важны карьерный рост, комфорт на рабочем месте, дружелюбная атмосфера внутри коллектива. Если компания заинтересована в своих сотрудниках, они ответят тем же. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности поможет работникам более уверенно себя чувствовать в организации, а также повысит уровень лояльности.

Этот вид мотивации отлично подойдёт для той категории персонала, которая стремится к развитию и, соответственно, повышению в должности. Есть работники, единственное желание которых выражается в том, чтобы их не трогали и своевременно выплачивали заработную плату. Таким работникам нематериальное стимулирование не поможет. Для того чтобы определить, кто из сотрудников относится к той или иной категории, рекомендуется произвести тестирование.

Типы стимулирования

Наиболее популярная классификация включает в себя разделение на две группы: материальная и нематериальная мотивация. Также существует распределение стимулов на индивидуальные и коллективные.

Материальное стимулирование представляет собой оплату труда сотрудников, выдачу премий и бонусов. Этот вид мотивации считается самым эффективным, так как большинство людей, независимо от должности, ценят денежное вознаграждение. Компании необходимо ежегодно пересматривать систему оплату труда и добавлять премии за качественно выполненную работу.

Также существует нематериальная мотивация косвенного характера, которая выражается в выдаче оплачиваемых больничных и отпусков. Помимо этого, компании иногда предоставляют медицинскую страховку, льготы на получение кредита, обучение в целях повышения квалификации и др.

Нематериальное стимулирование выражается в предоставлении возможности карьерного роста, выдаче грамот и благодарностей от руководства, хороших отношениях в коллективе, проведении мероприятий. Последние отлично подходят для того, чтобы повысить сплочённость работников. Это, в свою очередь, положительно скажется на их производительности.

В западных странах очень популярно понятие team building, что в переводе означает «командообразование». Оно предполагает совместные поездки на различные конкурсы, участие в развлекательных мероприятиях, спортивных соревнованиях. Российские компании постепенно начинают внедрять такую практику.

Несмотря на то, что нематериальная мотивация не предполагает выдачи денежных средств работникам, это не значит, что компания не должна вкладывать финансы в её реализацию.

Принципы построения системы стимулирования

Комплекс мероприятий, направленных на развитие нематериальной мотивации, создаётся индивидуально для каждой компании. При создании системы необходимо учитывать корпоративную культуру организации, возможности развития, цели и задачи. Не менее важными факторами в этом вопросе являются пол и возраст сотрудников, жизненная позиция и статус. Таким образом, можно понять, какие приоритеты у человека в работе и жизни.

Но несмотря на индивидуальность каждого предприятия, существуют общие основополагающие принципы, на которые должны опираться абсолютно все компании для построения системы мотивации. Всего выделяют три главных положения:

1. При создании системы нужно опираться на цели и задачи отдельно взятой компании. Подбирая методы стимулирования, следует учитывать то, как они помогут работникам в выполнении стратегических планов.

2. Немаловажным элементом являются ресурсы компании, её бюджет. Ведь легко представить ситуацию, когда отличным мотивирующим решением будет выдача сертификатов повышения квалификации сотруднику N, но организация на это не может выделить средства.

3. Индивидуальные потребности работников. Конечно, проще выявить запросы среднего сотрудника, одинаковые для всех. Но этот способ не так эффективен, как создание мотиваторов для каждого работника.

Формы нематериальной мотивации

Эффективность нематериального стимулирования трудно переоценить, ведь далеко не всё можно купить за деньги. Лояльность персонала, хорошее отношение к руководству, дружеская атмосфера являются основополагающими положениями, без которых в компании будет твориться хаос. К нематериальному стимулированию относится:

1. Творческая составляющая. Здесь необходимо дать возможность работникам проявить себя, улучшать свои качества с помощью обучения или командировок. Самореализация очень важна для амбициозного человека, и нельзя обделять данный факт вниманием.

2. Организационная мотивация. Основным принципом здесь является повышение чувства удовлетворённости работой в компании. Это достигается с помощью привлечения работников при решении проблем предприятия, предоставления права голоса. Таким образом, работник будет уверен в завтрашнем дне, станет самостоятельным.

3. Моральная мотивация. Выражается в основном публичными поощрениями в виде грамот, медалей или просто устной благодарностью от администрации. Также сюда входит стимулирование персонала свободным временем, то есть возможность гибкого графика работы, продолжительного отпуска, отгула и т. д. Этот способ поможет сотруднику справиться с нервным напряжением и физической усталостью.

4. Обучение. Мероприятия нематериального стимулирования могут проводиться как внутри организации, так и вне её. Сотрудники всегда ценили возможность развиваться, повышать свою квалификацию. Наиболее эффективными способами обучения внутри компании являются ротация и смена рабочего места. Вне предприятия повышать уровень своих знаний и умений довольно затратно для организации, однако это приносит большие плоды.

Требования к системе нематериального стимулирования работников

Выделяют пять основных правил, которые помогут построить грамотную концепцию:

1. Она должна решать тактические задачи компании. То есть мотиваторы, выбранные для конкретной организации, должны быть направлены на решение первоочерёдных проблем.

2. Система должна охватывать всех работников. Это означает, что выбранные методы стимулирования должны воздействовать как на менеджеров, так и на производственных рабочих.

3. Важным фактором является ступень развития организации. Например, для семейного бизнеса мотиватором выступает энтузиазм. Когда компания переходит на новый этап, нематериальное стимулирование должно также развиваться и ставить новые задачи.

4. Верный выбор методов. Нематериальные способы стимулирования должны быть направлены на создание тех факторов, которые мотивируют всех сотрудников. Для этого нужно собрать сведения о них и узнать потребности.

5. Постоянное развитие. Однообразная система мотивации со временем устареет и уже не будет побуждать к действию. Поэтому нужно позаботиться о ежегодной разработке новой концепции.

Японская практика

Ни для кого не секрет, что Страна восходящего солнца является одной из самых развитых в плане отношения к персоналу. В середине XX века произошёл сильнейший прорыв в экономике государства, получивший название «японское чудо». Такого успеха страна смогла достичь благодаря внедрению в систему управления персоналом три принципа:

Пожизненный наём;

Стаж работы и возраст влияют на возможность повышения в должности;

Организация профсоюзного движения.

Благодаря этому Япония избежала простоя в производстве, более того, стала страной, которая до сих пор одна из первых внедряет различные новейшие технологии в нашу жизнь.

Нематериальное стимулирование сотрудников основано здесь на групповой психологии. Люди собираются в группы и выполняют производственные задачи вместе, что способствует сплочению коллектива и достижению их личных, индивидуальных целей.

Инструменты нематериальной мотивации

Каждая компания строит систему стимулирования сотрудников исходя из своих целей и принципов. Выглядит она всегда по-разному, но в целом можно представить её в таком виде:

Льготы, подразумевающие уменьшение графика работы. Имеются в виду какие-нибудь праздничные дни, выходные и т. д. В последнее время популярность обрёл «банк нерабочих дней». Компания выделяет работнику несколько дней в году, которыми он может распоряжаться как пожелает.

Мероприятия, не имеющие отношения к работе. Стимулирование персонала поможет создать дружескую атмосферу в коллективе. Отлично подойдут для этих целей различные торжества, походы и экскурсии.

Признание заслуг работника. Этот метод мотивации является одним из наиболее эффективных. Те сотрудники, которые помогли компании и дали толчок её развитию, заслуживают поощрений и содействия в карьерном продвижении.

Материальная награда. Имеется в виду не выдача денежных премий, а нефинансовое вознаграждение. Например, предоставление различных льгот и медицинской страховки. Лишний раз можно подчеркнуть значимость сотрудника для компании, подарив что-то символичное.

Методы стимулирования, которые не требуют вложений

Всего существует три вида нематериального стимулирования со стороны инвестиций:

Не требующие денег;

Вложения, распределяемые безадресно;

Варианты, которые требуют адресных вложений.

Рассмотрим каждый из этих видов подробнее. Из мотиваторов, для реализации которых не требуются инвестиции, можно выделить поздравления с праздниками, особенно с днём рождения. Тёплые слова от генерального директора компании и остальных сотрудников, отображающиеся на стенде, приятно удивят именинника и поспособствуют производительности труда.

Нематериальное стимулирование может также выражаться в создании условной «доски почёта». Имена работников, которые лучше остальных себя проявили, будут отображаться на стенде. Различные достижения сотрудников, участие в общегородских и российских мероприятиях будут поощряться руководством в виде устной или письменной похвалы.

Эффективным методом мотивации является создание таблицы, которая называется «так делать нельзя». Там отображается ситуация, как в ней поступил сотрудник и как нужно было сделать. При этом конкретные имена людей, допустивших ошибку, лучше не вскрывать. Работники, видя данную таблицу, будут учиться на своих ошибках и не повторять их впредь.

Разработанная система адаптации персонала даст существенный вклад в стимулирование персонала, особенно новичков. Ведь часто возникают ситуации, когда новый работник пришёл в компанию и не знает, что делать и куда идти. Со стороны он выглядит неуверенным и ставит под сомнение своё существование в организации. А если будет грамотно выстроенная система адаптации, предполагающая наличие наставника, такие случаи не повторятся. Электронные презентации облегчат процесс знакомства с компанией.

Мотиваторы, которые требуют безадресных вложений

Они направлены на повышение качества жизни организации. Среди них выделяют следующее:

Питание за счёт предприятия;

Предоставление формы или спецодежды;

Медицинская страховка;

Предоставление абонементов в бизнес-клуб;

Улучшение условий на рабочем месте.

К последнему фактору относится повышение качества основных средств, таких как компьютеры, и совершенствование условий работы, например установка кондиционера в офис.

Организация корпоративных мероприятий положительно скажется на поднятии командного духа компании. Рекомендуется помимо развлекательной части внедрить и немного официальной. Например, посвятить речь успехам компании или отдельных сотрудников. В развлекательную часть можно добавить конкурс для сплочения сотрудников, например, "Угадай своего коллегу по фотографии его ребёнка".

Методы стимулирования, требующие адресных инвестиций

Здесь система делится на две части: мотиваторы, которыми может воспользоваться человек, попавший в определённую ситуацию, и льготы, предоставляемые конкретным сотрудникам. Из методов, требующих адресных вложений, можно выделить такие:

Материальная помощь при рождении ребёнка, на свадьбу, или, наоборот, связанная с трагическими событиями;

Предоставление безвозмездной ссуды на улучшение жилищных условий;

Частичная или полная оплата проезда до места работа;

Предоставление транспорта для реализации служебных целей.

Виды материального и нематериального стимулирования направлены на улучшение взаимоотношений в компании, а также повышение производительности труда. Далеко не во всех случаях достаточно будет для этого просто поднять зарплату. В современных условиях нематериальное стимулирование намного больше ценится среди работников, так как даёт возможность расти и развиваться в профессиональном и личностном планах.

Введение

Глава 1.Формы и методы стимулирования трудового поведенияперсонала

1.1 Понятие и сущность процесса стимулирования

1.2 Трудовая мотивация как процесс стимулирования

1.3 Формы стимулирования трудовой деятельности

1.3.1 Материальный аспект стимулирования

1.3.2 Нематериальные стимулы

1.4 Методы стимулирования трудового поведения персонала

Глава 2. Анализ мотивационной политики предприятияОАО «Живая Вода»

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

2.2 Материальный аспект трудовой мотивации

2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с применением форм и методов стимулирования трудового поведения персонала в целях повышения эффективности его деятельности.

Целью работы является рассмотрение форм и методов стимулирования трудового поведения персонала на примере мотивационной политики предприятия на примере ОАО «Живая Вода».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Теоретически рассмотреть сущность и значение стимулирования труда;

Представить классификацию видов и способов мотивации;

Проанализировать мотивационную политику ОАО «Живая Вода».

Объектом исследования в этой работе выступает одна из составляющих менеджмента – управление персоналом, а предметом – такая форма мотивации как стимулирование.

Основой проведения этого исследования стали работы таких авторов как А.Я. Кибанов, В.М. Травин, В.А. Дятлов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Н.Комарова и других.

Глава 1. Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала

стимулирование труд мотивация персонал

1.1 Понятие и сущность процесса стимулирования

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности .

Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми .

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, oсуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

1.2 Трудовая мотивация

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Таким образом, сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем:

Это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

Это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

Это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1.3 Формы стимулирования трудовой деятельности

1.3.1 Материальный аспект

Задача менеджера, в случае применения материального стимулирования, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ .

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий .

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (таблица 1).

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

1.3.2 Нематериальные стимулы

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего (нематериального) вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Эти задачи решаются при помощи нематериальных элементов системы стимулирования труда.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной, эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам .

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности .

В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам социальных льгот:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

Повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;

Создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.

Льготы, предоставляемые предприятиями своим работникам, можно разделить на четыре вида:

Социальные льготы в денежном выражении;

Обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;

Предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

Социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров .

1.4 Методы стимулирования трудового поведения персонала

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия- разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей .

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции,которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать.Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку,а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу.Даже если его просят собрать данные для отчета,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата .

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,действующих в организации,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели,которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы .

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать,что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение .

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому, менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения . Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной,подробной,осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось,как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам .

Глава 2. Анализ мотивационной политики

предприятия ОАО «Живая Вода»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Живая Вода »

Фирма "Живая вода" была образована в мае 1993 года с целью создания производства конкурентно-способных безалкогольных газированных напитков в бутылках из материала ПЭТ на уровне мировых стандартов.

В июле 1993 года было начато строительство завода по производству бутылок емкостью 1,5 л и разливу безалкогольной продукции на закупленном технологическом оборудовании фирмы "SIDEL".

В июле 1994 года I очередь завода была пущена в эксплуатацию.

В августе 1994 года продукция ОАО "Живая вода" появилась на рынке Оренбургской области.

С сентября 1995 года была пущена II очередь завода, что позволило выйти на новое качество продукции, соответствующее мировым стандартам.

В мае 1996 года начал работать новый бизнес-проект фирмы по доставке экологически чистой воды населению в 19 литровых поликарбонатовых бутылях и сдаче в аренду диспенсеров (распределителей воды).

В марте 1997 года введена в эксплуатацию скважина на территории завода и начат разлив минеральной воды "Меновой двор".

В марте 2000 г. введена в эксплуатацию скважина на территории пос. Родники Сакмарского р-на Оренбургской области и начат разлив минеральной воды «Живая вода №4»

На протяжение всего периода своей деятельности компания стремилась выполнять социальную миссию, которая определяется девизом: «Живая вода – как продукт не для всех, а для здоровья каждого». Велся непрерывный поиск новых технологий. Так, с 1998г. производится питьевая вода с добавлением фтора, а в 1999г. совместно с институтом питания разработаны технические условия и налажен выпуск витаминизированных напитков, что позволило компании стать участником федеральной программы поддержки призводителей продуктов для здорового полноценного питания.

Сегодня ОАО "Живая вода" известно своей торговой маркой "Живая вода" каждому жителю г.Оренбурга и многим в Оренбургской области.

В 2000г. компания наметила курс на кардинальное изменение своей продуктовой, ценовой политики, а также политики распределения, что предусматривает изменение дизайна и емкости упаковки продукции, более глубокое проникновение на существующие рынки, освоение новых рынков.

Маркетинг-план компании на 2006-2007гг. предусматривает выведение и продвижение продукции на новые рынки. Одним из наиболее перспективных рынков является рынок г. Москвы.

В настоящее время компания «Живая Вода» представляет собой организацию холдингового типа.

В состав группы компаний «Живая Вода» входят:

ОАО «Живая Вода» - управляющая компания;

ЗАО «ПК Живая Вода» - производственная компания;

ЗАО «ТД «Живая Вода» - торговый дом

2.2 Материальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»

Согласно концепции развития ОАО «Живая Вода» на 2005 год зарплата работников управляющей компании складывается из оклада среднестатистического по региону плюс премия по итогам деятельности фирмы за месяц минус % при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.

Зарплата работников состоит из двух частей:

Основной оклад;

Премия по результатам деятельности предприятия.

Метод расчета зарплаты:

А)Расчет основного оклада:

Коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки (таблица 2 столбец 4).

Основной оклад =(Коэффициент оклада) Х (База оклада), (1)

Где База принимается равной 8500 руб. и ежеквартально индексируется на уровень инфляции

Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия.

Размер премии вычисляется по формуле 2.

Премия работника = (Стоимость часа) х (Коэффициент должности) х

х (Количество часов отработанных работником), (2)

Стоимость часа= (Фонд премии работников) /сумму (часы отработанные каждым работником умноженная на коэффициент должности) (3)

Стоимость часа= ФП / (К1*Т1+Кп*Тп+...+Км*Тм), (4)

где К1, Кп, Км - коэффициенты должности см таблицу 2 столбец 3

Т1,Тп, Тм - время отработанное работником в расчетном месяце

Преимущества системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:

Учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;

Конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);

Премия зависит от результатов деятельности предприятия;

Величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.

Недостатки системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:

Является недостаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют одинаковые базисные оклады, которые не учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);

Не стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.

2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»

Кроме экономической мотивации в ОАО «Живая Вода» применяются методы нематериальной мотивации.

В «Живой Воде» работникам предоставляется право приобретения облигаций предприятия приносящий стабильный доход, превышающий доход по банковским вкладам.

Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.

Например, в ОАО «Живая Вода» день рождения сотрудника фирмы отмечают следующим образом.

В этот день повара столовой готовят праздничный (сладкий) пирог для именинника, который выставляется на отдельный стол. Пирог дополняет открытка со словами поздравления от фирмы. В обеденный перерыв непосредственный руководитель поздравляет именинника и преподносит подарки (открытку и пирог). Затем именинник угощает сотрудников пирогом в качестве десерта к чаю.

Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах».

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

Организация питания сотрудников;

Обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

Организация медицинской помощи;

Социально-консультативная помощь.

В ОАО «Живая Вода» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность.

Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий.

Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя

Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы.

В ОАО «Живая Вода» работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом.

Корпоративные праздники, такие как «ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ФИРМЫ»; «ВЫПУСК С КОНВЕЕРА ЗАВОДА ЮБИЛЕЙНОЙ 30-, 40-, и т.д. – МИЛИОННОЙ БУТЫЛКИ», отмечаются всеми работниками предприятия. Рабочий день длится до обеда. После обеда на заводе и в офисе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников, а также представителей СМИ, администрации города или области, учредителей. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной символикой, фирменные напитки.

В этот день возможно приглашение фотографа для коллективных снимков (1 фотография в офисе, 2 фотография – на заводе).

Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.

Ежегодный сценарий проведения мероприятия разрабатывается Службой управления персоналом совместно с другими службами и за 2 недели до проведения утверждается генеральным директором.

Проведенный во второй главе курсовой работы анализ мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода» города Оренбурга позволил нам разработать ряд предложений по совершенствованию механизмов стимулирования труда на предприятии на основе внедрения системы депремирования и организационного стимулирования труда на основе бальной оценки персонала.

Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы.

В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “ школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего я хотел бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент, который я хотел бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (рис. 1).

Рис. 1 Действие эффекта замещения

Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности .

Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты” . И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы- это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы .

Трудовая активность- это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Механизм стимулирования труда должен соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

Исходя из предложенных подходов к мотивации персонала можно предложить следующую систему материального стимулирования сотрудников ОАО «Живая Вода».

Данная система состоит из следующих элементов.

А) Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

Б) Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

В) Создание тарифной сетки

Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

Выработанные должностные приоритеты самой организации (п. А)

Средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.Б)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

Г). Определение индивидуальной заработной платы

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: постоянная (оклад по тарифной сетке) и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие.

Постоянная часть оплаты трудасостоит из базово-должностного оклада и надбавки за выслугу лет.

Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер тарифной ставки определяется Положением о территориальном отраслевом органе государственной власти – управлении социальной защиты населения Ленинского района г. Оренбурга и пересматривается исходя из изменений минимальной заработной платы в стране.

Надбавки за выслугу – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации (регулируется ежегодно). Данная доплата может измеряться в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носит общий для всех работников организации характер.

Переменная составляющая оплата труда работника представляет собой систему премий.

В целях повышения уровня мотивации работников и повышения производительности труда предлагаю внедрить в ОАО «Живая Вода» следующую систему депремирования.

Суть системы в том, что величина премиального оклада ставится в зависимость от уровня трудовой и технологической дисциплины сотрудника.

Расчет премиального оклада предлагаю осуществлять следующим образом:

Базовый премиальный оклад является постоянной величиной и определяется согласно тарифной сетки;

Выплачиваемый премиальный оклад является произведением базового премиального оклада на коэффициент взысканий, то есть:

Премиальный оклад = Базовый премиальный Х Коэффициент (1)

оклад взысканий

Величина коэффициента взысканий определяется по таблице 3.

Таблица 3 – Определение коэффициента взысканий

Значение коэффициента	Характеристика
К=1	Нет взысканий
К=0,9	Каждое замечание
К=0,5	Выговор
К=0	Строгий выговор

Таким образом, каждое полученное сотрудником замечание уменьшает получаемую премию на 10%, каждый выговор – на 50%, а в случае получения строгого выговора премия не выплачивается.

Расчет величины квартальной премии осуществляется на основании дисциплинарных взысканий полученных в предыдущем квартале.

Противодействовать нарушениям трудовой и технологической дисциплины можно не только с помощью мер материального характера, но и применяя меры организационного стимулирования.

К таким мерам можно отнести оценку (или аттестацию) персонала.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

Оценка труда

Оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

Количество

Качество

Интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

Определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

Провести диагностику персонала;

Выявить «болевые точки»;

Определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

Обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

Изменение заработной платы;

Изменение системы поощрения (наказания);

Повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

Получение обратной связи;

Выявление потенциала;

Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

Развитие карьеры;

Личное развитие;

Корректировка планов организации;

Информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

Прошлая деятельность;

Достижение результатов;

Потребность в обучении;

Выявление рабочих проблем;

Улучшение деятельности.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

Выполнение должностных обязанностей;

Особенности поведения;

Эффективность деятельности;

Уровень достижения целей;

Уровень компетентности;

Особенности личности и т.п.

При проведении аттестации могут быть использованы следующие методы оценок.

Рейтинговый метод - самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках (пример такого бланка для руководящего персонала представлен в приложении Б).

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Применение рейтингового метода оценки персонала было осуществлено автором этой работы на базе отдела сбыта ОАО «Живая Вода». Оценивалась работа 4 ведущих специалистов с целью определение перспектив продвижения кого-либо из них в должности.

Поэтому предпочтение при повышении на должность главного специалиста можно отдать любому из этих двух сотрудников.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Заключение

Рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы. Практически во всей литературе по менеджменту этот рассказ вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу -- теория МакКлеланда -- теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Однако при более близком знакомстве легко обнаружить, что большинство глав по мотивации в различных учебниках есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Причем некоторые содержательные блоки (напр. Методы удовлетворения потребностей высших уровней) настолько “обобществлены”, что их перенос как в книги, так и в статьи осуществляются без каких-либо изменений и ссылок на авторство.

Однако такое единодушие авторов совсем не означает, что все проблемные вопросы в сфере мотивации решены. Об этом также свидетельствует ситуация на российских предприятиях, отличающаяся наличием значительных проблем в сфере мотивации персонала.

По моему мнению, систему мотивации на предприятии можно начать строить с любого угла – главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Проведенное исследование направлений стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.

Стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предпринимателям может быть рекомендована система стимулирования наемных работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

3) исключение уравнительности в оплате наемных работников;

4) при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Список использованной литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997, 175с.

2. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 1992.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1-752с., т.2-720с..

4. Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 1990,- 135 с.

5. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993,- 207 с.

6. Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 1993, №1, 2, с.32-39.

7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 1997, 195с.

8. Зимичев А.М. Психология в управлении, Л.: Лениздат, 1983,-127с;

9. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993;

10. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. –М.: МЭСИ, 1998, 130с.

11. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990.

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993.

13. Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. –М.: Экономика, 1987,- 270 с.

14. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 1996, 380с.

15. Кузнецов В.И. Управление персоналом. –М.: МЭСИ, 1997, 104с.

16. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2001, №7.- с.14-20.

17. Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий.//Вопросы экономики, 1994, №8,- с. 51-58.

Содержание
4
4
5
6
8
10
11
14
17
17
17
19
20

1. Введение………………………………………………………… ………… 2. Основные формы и методы материального стимулирования....………. 2.1. Понятие и сущность материального стимулирования……………….. 2.2. Заработная плата………………………………………………………... 2.3. Сдельная и повременная формы оплаты труда……………………….. 2.4. Премия……………………………………………………………… …… 2.5. Бонус………………………………………………………………. ..…... 2.6. Участие в прибылях и в собственности предприятия………………… 2.7. Недостатки системы материального стимулирования труда………… 3. Основные формы и методы нематериального стимулирования……….. 3.1. Организационные методы………………………………………………. 3.2. Морально-психологические методы…………………………………… 4. Заключение…………………………………………………… …………… Список используемой литературы…………………………………………..

1. Введение
Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главным богатством компании являются ее сотрудники. От результативности их труда и будет зависеть успех организации. А наибольшая результативность достигается только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как стимулирование труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственные методы и формы материального стимулирования труда.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные.

2. Основные формы и методы материального стимулирования
2.1. Понятие и сущность материального стимулирования
Приступая к исследованию основных форм и методов материального стимулировании труда, первоочередным шагом является определение главных понятий.
Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.
Наиболее подробно изученной (и распространенной на практике) разновидностью стимулирования является материальное стимулирование – оплата труда. Материальные способы стимулирования, несмотря на ряд недостатков, относятся к основным видам воздействия на персонал.
Материальные стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых.

2.2. Заработная плата
К основным методам материального стимулирования относится, прежде всего, заработная плата. На предприятиях развитых стран она составляет примерно 50 – 70% общих расходов на персонал.

Заработная плата – самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания.
Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время – около 10%, что явно недостаточно.
Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.
На сегодняшний день большинство работников недовольны справедливостью распределения зарплаты, отсутствием её связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.
Из-за этого у предприятий возникает текучесть кадров, нестабильность коллективов, а также потери связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.
Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Примерно такие подходы реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда.

2.3. Сдельная и повременная формы оплаты труда
Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы. Соизмерять виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система, которая предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.
Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка.
Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе.
Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.
Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее, перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25 – 30 %.
При этом для эффективности повременной заработной платы, должны соблюдаться следующие условия:

точный учет фактически отработанного времени;
наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.;
рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть: почасовой, поденной, помесячной.
Сдельная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Решающее значение приобретает точный учет результатов.
Таким образом, механизм сдельной оплаты предельно ясен как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок.
Также преимуществом этой формы оплаты труда является то, что она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты.
Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты. Если платить ее часто, стимулирующее воздействие снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. Таким образом, недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм и методов экономического стимулирования труда.

2.4. Премия
К методам экономического стимулирования наемных работников, помимо заработной платы, относятся премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции – привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3). Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.
Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.
Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.
Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Общим принципом премирования являются:

вознаграждение любых (даже самых малых) успехов, как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;
потенциальная неограниченность величины выплат;
своевременность;
оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;
пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы.
При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На практике существуют разные их комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

2.5. Бонус
Среди методов материального стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций.
Бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.
Бонусы, формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся её экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.
Использование бонусов как системы материального стимулирования предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Таким образом, бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, (например, при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет).
Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.

2.6. Участие в прибылях и в собственности предприятия
Все возрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.
Наиболее распространенной формой стимулирования, ориентированной на реализацию корпоративных основ организаций является соучастие в прибыли.
Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части – постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или пo результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.
Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.
У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.
Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.
Однако участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и "участие в убытках".
Наиболее интересную корпоративную форму участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые через участие в пенсионных фондах. Но этот способ неэффективен в условиях проектной организации работ. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосрочных формах, связанных с этапами проекта.
Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы;
невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты;
необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте;
создать условия для повышения креативности труда;
увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства;
способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.

Особое значение трудовая мотивация через соучастие в собственности приобретает в связи с тем, что из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью физической, а не интеллектуальной.
На сегодняшний день, участие в собственности стало самостоятельной формой стимулирования труда, особенно организационного поведения, ориентированного на поддержание и реализацию корпоративных ценностей. Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали премии в виде акций, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.
К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства является эффективным способом решения проблем в большей степени экономических, чем социальных.

2.7. Недостатки системы материального стимулирования труда
Материальное стимулирование прежде всего призвано обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов. При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;
стимулирует больше форма поощрения, чем величина;
неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;
самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;
крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.

Из этого следует вывод, что система материальных стимулов не панацея. Она порождает новые проблемы – конфликты, дифференциацию доходов, много бумажной работы, связанной с оценкой результатов.
Материальное стимулирование не заставляет работника задумываться над будущим своего предприятия. "Получить от предприятия как можно больше" – вот девиз сотрудника, работающего на таком уровне.
Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за журавлем в небе. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежеквартальные премии – и сотрудник доволен.
С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую вы ему выплачиваете (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо.
Таким образом, чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);
субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);
невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;
иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов;
нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. (Сначала притязания растут, так как в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства стимулирования падает и не дает ожидаемого эффекта.)

Руководители должны знать, что существует много методов и форм вознаграждения работников за их труд. В связи с этим перед руководителями открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективных и приемлемых методов материального стимулирования труда. Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных форм и методов материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы.

3. Основные формы и методы нематериального стимулирования
3.1. Организационные методы
Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

3.2. Морально-психологические методы
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.
признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

4. Заключение
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Список используемой литературы

Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, 2006. – 780 с.
Аширов Д.А., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. - М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
Егоршин А.П., Управление персоналом организации. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников :

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы , обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно : частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
• Подкрепление должно быть безотлагательным , что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям , не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение . Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным , ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий , которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер , который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив . При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения , за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним , и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации

Также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы , относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера , предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма : выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
• Материальная неденежная форма : пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха . Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности . К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации