Этапы процесса принятия и реализации управленческого решения. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Наиболее удобной и доступной для использования является модель выработки и принятия управленческого решения, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури (1992).

Они выделяют пять этапов рационального решения проблем руководителем:

• 1. * диагностика проблемы;
• 2. * формулирование ограничений и критериев для принятия решения;
• 3. * выявление альтернатив;
• 4. * оценка альтернатив;
• 5. * окончательный выбор;
• 6. реализация решения
• 7. обратная связь

При этом они отмечают, что решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактически число этапов определяется самой проблемой.

Эти этапы образуют в своей совокупности полный цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения. На практике руководителем реализуются его сокращенные формы, в которых могут быть пропущены отдельные стадии, что характерно для относительно простых управленческих ситуаций или для работы в условиях дефицита времени. При решении сложных, неоднозначных, комплексных вопросов, имеющих высокую значимость для организации и ее бизнеса, указанные этапы могут расширяться, обогащаясь новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными как с анализом ситуации, так и с поиском вариантов ее решения.

Первый этап - диагностика проблемы

По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты . Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность . В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

• 1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.
• 2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы.
• 3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.
• 4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.
• 5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.

Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.

Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать.

Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.

Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.

В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализовано.

5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Подход с точки зрения планирования стратегии рассматривает принятие управленческих решений по позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Согласно теории планирования стратегии, принятия управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия и т.д.). Результатом этого процесса является готово стратегическое решение, затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинга занимается, во-первых, проектированием ("конструированием") самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии; во-вторых - расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения; в-третьих - поиском оптимального решения.

Подход с точки зрения принципа ограниченной рациональности основан на постулате принципа ограниченной рациональности по Г. Саймоном. Он основываются на том, что "абсолютной рациональности» не бывает:

1) Имеется у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантов ее решения сознательно неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации не релевантна, а потому использование достаточно упрощенных моделей действительности вполне оправдано.

2) Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память способна удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена.

3) Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы: достаточно, чтобы он был знаком хотя бы об одном вариант.

Процесс принятия решений в соответствии с принципом ограниченной рациональности такой: 1) выявление потребности; 2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант; 3) альтернатив (как поиск правило, он проводится в ограниченном хорошо знакомой отрасли, набор рассматриваемых альтернатив сознательно неполный) 4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат.

В соответствии с принципом ограниченной рациональности, основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Иррациональная модель базируется на предположении, что лица, принимающие решения в большинстве иррациональные в этом процессе. Этот подход утверждает, что решение принимается еще до того, как исследуются альтернативы.

Используется такая модель чаще всего в случаях, касающихся принципиально новых, сложно решаемых и чрезвычайных решений, а также тогда, когда менеджер или группа менеджеров имеет достаточно власти для принятия решения. Иррациональными чаще всего являются политические решения.

Подход с точки зрения принципа эффективного управления опирается на постулаты принципа эффективного управления. Они основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен: проявлять гибкость; делать все сразу; экспериментировать; действовать с высокой скоростью; использовать слабо формализованные системы.

В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здесь контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковой перед контроллингом не ставится.

Социологический и психологический подходы могут использоваться при принятии решений по групп персонала. Они основаны на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Именно управленческое решение рассматривается прежде всего как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется влиянию референтных групп, распределения ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепции основная задача контроллинга - интегрирующее: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта, превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией нет: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется обращения коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, "питательной почвой" для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мероприятий по реализации стратегии.

Согласно научным представлениям психологии процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: восприятие; формирование концепции (concept attainment) преобразования концепции (рефрейминг).

Вернемся к стадиям принятия решений. На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.

На стадии восприятия руководитель воспринимает с внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию (поскольку менеджер никогда не имеет полной и точной информации, он опирается на доступные сведения). Задача системы контроллинга на этой стадии - по ряду рутинных событий не оставить незамеченным важнейшего, иначе не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Кроме того, вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема "информационного фильтра": человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая сформировала у нее убеждение, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Этот феномен часто называют "избирательным восприятием, искажением и запоминанием" и его нельзя не учитывать при подготовке контроллинговой отчетности. Руководитель бы "подгоняет" ситуацию под то, что уже звайоме и понятно, потому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особым, необычных и нестандартных явлений, происходящих во внешнем и внутреннем средах предприятия.

На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. При этом он или выбирает уже готов тип задания (концепцию) на основе своего опыта и знаний, или формирует новую концепцию ("с нуля"). Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем, опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группы, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не соответствовать "удобной модели". Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет груз прошлых ошибок. Поэтому контроллер на этой стадии или может подсказать возможную модель принятия решения, или сыграть роль "адвоката дьявола", чтобы испытать на прочность ту или иную модель.

На стадии преобразования концепции, то есть "привязки" умозрительной модели к реальности и поиска выхода из сложившейся ситуации, контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: подход к решению задачи зависит от постановки задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления руководителя (особенности различных стилей мышления изучает психология).

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в теория конфигураций и "инкременталистський" подход к принятию решений. В соответствии с этим "синтетического" подхода принятия решений - это не действие которое действует один момент, а длительный процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию использует специально подготов лена и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления "критической массы" исходного материала принятия решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое.

На процесс принятия управленческих решений влияют различные факторы, в сочетании образуют так называемые "конфигурации". В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия управленческих решений может быть различным: систематическим, формализованным или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как индивидуально, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем которого может стать личность руководителя или организационная культура, внешняя среда.

Решения могут приобретать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, выбора позиции на рынке - все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам, согласно изменением стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что правильным может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов.

Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить на три группы:

1) внешнюю среду предприятия;

2) внутренняя среда предприятия и личностные качества руководителя;

3) особенности решаемой задачи. В различных ситуациях сила воздействия различных факторов различна, и именно этим определяется разница подходов.

Независимо от подхода, который выбрала лицо, принимающее решение, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Процесс можно разбить на шесть этапов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения;

6) оценка результатов.

Определим, какие действия предпринимает менеджер на каждом этапе.

1) Определение проблемы

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее обнаружении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный досмотр, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходимо резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы является процесс установления масштаба и природы ее тогда, когда она уже обнаружена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро в долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема обнаружена, теперь она должна быть определена. Или единичный ли это случай? Компания сделала к Рождеству 800000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку во всех розничных торговцев, были другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясен. Отметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождение причины ее источники. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным мнением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворения покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших затратах.

2) Постановка целей

По определению проблемы следует постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: "Что я надеюсь достичь этим решением, и что под ним понимается?"

3) Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, влияющие на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбора первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно друг от друга, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и по другим вариантам.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализа. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а с другой - о потенциальных размеры доступных рынков и др.

4) Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативу: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:

Будет альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

Организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на это решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предполагает ее осуществления, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализации решения.

Объявления альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценная, она будет поддержана.

Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических задач. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Иногда они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может повлечь новый передел материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать, что много ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется решение должным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохой их реализацию.

Принятие решений, которые будут следовать по принятым ранее. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы совершить первое лучше. Но решение такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена ​​на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

6) Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло решение цели? Вносит свою долю в увеличение

объема товаров? Было оно эффективно по затратам? Или открыло горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Этапы принятия управленческого решения

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы - ϶ᴛᴏ ее определœение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. В первую очередь, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (к примеру, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделœения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы - ϶ᴛᴏ видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;

– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. По этой причине, как правило, целœесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, крайне важно принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (к примеру, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю крайне важно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3. Определœение альтернатив . Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить всœе возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целœей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всœего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив . Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определœенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделœена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всœех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Важно заметить, что для сопоставления решений крайне важно располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, в связи с этим важным моментом в оценке альтернатив является определœение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В случае если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы . В случае если проблема была правильно определœена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, ᴛ.ᴇ. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. При этом если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция должна быть или не быть результатом творчества, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчинœенным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителœей, ᴛ.ᴇ. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, в случае если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

7. Контроль за исполнением решения . В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определœенные методологические основы.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

– неформальные (эвристические);

– коллективные;

– количественные.

Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителœем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта͵ базирующихся на интуиции. Преимущество состоит по сути в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток состоит по сути в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные – метод ʼʼмозговой атакиʼʼ, ʼʼмозговой штурмʼʼ – применяется, как правило, при крайне важно сти принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителœей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе ʼʼмозговой атакиʼʼ предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчинœенным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, ᴛ.ᴇ. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчинœенным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод ʼʼкингисёʼʼ – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителœем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ приглашаются сотрудники, чье мнение не совсœем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителœем на базе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;

– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные – в их базе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

Учитывая зависимость оттипа математических функций, лежащих в базе моделœей, различают:

– линœейное моделирование (используются линœейные зависимости);

– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделœений);

– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определœение понятию управленческое решение.

2. Какова природа процесса принятия управленческого решения?

3. Назовите основные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управ­ленческих решений.

4. Приведите классификацию управленческих решений.

5. Перечислите методы разработки, принятия и реализации управленческих решений.

6. Раскройте алгоритм разработки и реализации управленческого решения.

7. Раскройте сущность метода ʼʼкингисёʼʼ и метода Делфи.

8. Назовите фазы этапа диагностики сложной проблемы.

9. Охарактеризуйте распределœение функций и ответственности при принятии и реализации управленческих решений.

Этапы принятия управленческого решения - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Этапы принятия управленческого решения" 2017, 2018.

Рассмотрим этапы принятия управленческих решений более подробно.

1. Выявление управленческой проблемы и задачи. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация управленческого решения.

При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы - это некоторые видимые проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но объяснить не могут. Причины - это исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия - это результаты, к которым приводят данные проблемы. Если следствия обусловливают необходимость обязательного решения проблемы, то симптомы полезны тем, что показывают первые признаки ее наличия. Воздействовать же надо на причины, породившие проблему. Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Как и ситуации, они различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам.

2. Следующий этап - это определение цели. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования дерева целей, позволяющих определить иерархическую структуру системы, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

3. Сбор и анализ необходимой информации - это следующий этап разработки УР. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к ацализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
4. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

Необходимо правильно оценивать состояние ситуации принятая решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижения желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

Основных возникающих проблем;

Закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

Механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

Ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

Активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

5. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы. Форму лировка набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Альтернативы вырабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения вырабатываются с учетом имеющегося опыта принятия решений.

Для обеспечения сопоставимости альтернатив существуют следующие правила:

Количество альтернативных вариантов должно быть не менее

В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому;

Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется применять технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий подход, для этого используются методы мозговой атаки, выдвижение предпочтений, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносятся по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки является метод «дерева решений».

6. Следующий этап - это сравнение альтернатив и выбор решения. При выявлении альтернатив необходима предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, а также потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений руководитель стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Сценарий ожидаемого развития ситуации играет важную роль в принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценариев выбранных альтернатив (прогнозированию) является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому для этого применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев. Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, оценки в баллах.

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам, а также воздействие внешних, объективных факторов.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие"опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это было предусмотрено в технологии экспертизы.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

7. Следующий этап - это принятие управленческого решения. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, руководитель отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. Данная процедура предполагает использование следующих методов:

1) использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

2) дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

3) согласование противоположных точек зрения, поиск компромисса.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов, а также профессиональных и личных качеств руководителя, следует правильно понять и оценить ситуацию, а затем принять правильное решение.
8. Реализация управленческого решения. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности и осуществления намеченных сроков, а также ресурсов, обеспечивающих осуществление действий исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Затем нужно показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Следующий этап - это разъяснение цели, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания, собрания, беседы, инструктирование, изучение документов.

При выполнении каждого отдельного задания руководитель должен проанализировать объем, условия выполняемой задачи, т.е. реальность ее выполнения. Ошибки в определении характера задания снижают эффективность решения задачи в целом; чтобы избежать данной ошибки, существуют следующие правила:

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы);

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства;

Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что работник не совершит поступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда;

Взаимная помощь совместно работающих людей. При распределении задания должна быть четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег;

Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется так: с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель формирует психологический настрой коллектива, работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения).

9. Следующим этапом реализации управленческого решения является контроль реализации плана,

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, в реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководитель определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленный на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов применения технических средств и технологии контроля.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Сбор данных о фактическом исполнении решений обеспечивает этап контроля, наилучшая его форма - это использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. После получения оперативной информации руководитель должен: ознакомиться с результатами контроля; внести коррективы; правильно перестроить работу между исполнителями.

Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Все материалы анализа немедленно направляются руководителю.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причины корректировки могут быть следующие:

1) ошибки, допущенные при разработке решений;

2) изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

3) недостатки в организации исполнения решений;

4) появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решения.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является обеспечивающим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.

Обратная связь от подчиненного к менеджеру - необходимый элемент менеджмента по целям. Этот вид коммуникации служит важным вертикальным каналом связи.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации. Руководитель тратит на коммуникацию 50-90% всего времени. Он занимается тем, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решения по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из сложных проблем на любом уровне иерархии. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Обратная связь - характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к липу, принявшему решение. Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачестаенностъю принятия решения, дополнительными требованиями по уточнению или доработке решения, с появлением внешних или внутренних факторов.

Анализ результатов развития ситуации после принятия управленческого воздействия. Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности пришлых управленческих решений и их реализации.

Управленческое решение является результатом управленческой деятельности. Поэтому для управленческого решения также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции - эффективность, результативность и производительность. Эффективность продукции определяется соотношением эффекта и затрат на его получение; результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам. Производительность труда - это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала, она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива, компании в целом.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему

Количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

В процессе принятия решения главным является наличие методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную информацию.

В данной главе я рассмотрю различные схемы принятия решения, и на примере одной из них раскрою основные этапы данного процесса. В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон”. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей -- это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: “Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости -- не дороже 10 тыс. долл., экономичности -- не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости -- пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой -- 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует “взвесить” свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 3.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 3.1

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Ниже приведена еще одна схема принятия управленческого решения (Голубков Е.П.,).

В данной схеме выделено больше этапов, чем у М.Х. Мескона, она является более «расписанной» (рис. 3.2).

На рис. 3.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.2.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% -- выбору альтернатив, на 25% -- ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы -- стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц -- от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3.3):

Рис. 3.3.

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис 3.4)

Рис. 3.4 Основные этапы принятия управленческих решений

В свою очередь Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.