Аудит использования рабочего времени организации. Аудит рабочего времени. Как понять, на что сотрудники расходуют время? Краткая характеристика проведенной работы

Существует большая разница между тем, как Вы проводите свое время и тем, как Вы думаете, что проводите его.

Особенно актуально это для рабочего времени. Ведь одно дело, если Вы провели свободный вечер в свое удовольствие. И совсем другое — потерять рабочий час. Тогда страдает вся команда и проект.

Как же определить эту разницу? Лучше понять, куда уходит Ваше время, поможет .

10 причин задуматься об аудите рабочего времени

Каковы масштабы потерь рабочего времени? Посмотрим результаты исследования международного кадрового портала hh.ua. Аналитики изучали главные факторы, на которые отвлекаются офисные сотрудники.

В десятку главных поглотителей рабочего времени попали:

1. Первое место заняла а банальная личная переписка. 51,76% офисных сотрудников изучают личную почту в рабочее время.
2. Просмотр новостей — 43,95%
3. Переписка в ICQ, QIP, Skype и других месенджерах — 34,11%
4. Социальные сети оказались лишь на 4-м месте — 31,24%
5. Сайты по интересам — 17,98%
6. Сайты по поиску работы — 15,55%
7. Онлайн-покупки — 12,13%
8. Чтение и написание блогов — 7,52%
9. Компьютерные игры — 5,45%
10. Туристические сайты — 4,9%

При этом реже одного раза в день отдаются на растерзание пожирателям рабочего времени только 11,84% тружеников.

Такое положение вещей имеет негативные последствия: снижает эффективность работы всего предприятия и приносит прямые убытки. Ведь сотрудники получают зарплату за работу, а тратят рабочее время на что угодно, кроме работы. Плюс к этому увеличивается плата за Интернет, есть риск заражения компьютеров вирусами.

Аудит использования рабочего времени

Компании обычно используют такие формы аудита:

• хронометраж рабочего дня;
• фотография рабочего дня;
• табель учёта рабочего времени;
• видеонаблюдение;
• биометрические системы;
• сервисы автоматического учёта рабочего времени. Позволяют получить подробную информацию по каждому сотруднику.

Автоматический или ручной аудит?

Одна из форм аудита — ведение записей своего времени, что отражает реальную историю работы. Сюда входит перечень посещенных сайтов и запущенных программ, и время проведенное на них. Таким образом можно определить политику использования Интернета и программ для каждого сотрудника или отдела.

Вести такие записи вручную — трудозатратно. От сотрудника требуется постоянно записывать время начала-окончания работы над задачей. Легко забыть, да и нарушает привычный ритм работы.

К примеру, сервис Yaware.TimeTracker помогает определить, насколько грамотно сотрудники распоряжаются своим рабочим временем.

Чтобы начать работу с сервисом Yaware.TimeTracker, необходимо зарегистрироваться, скачать небольшую программу-клиент и установить на компьютеры сотрудников.

После этого Вы узнаете всю правду об эффективности Ваших работников:

• приходят ли они вовремя на работу;
• как часто устраивают перерывы и сколько времени уходит на отдых;

• какие программы чаще всего используют в течение дня;
• какова продуктивность разных сотрудников и отделов за неделю, месяц и т.д.

Вся аналитика отображается в форме простых для понимания графиков и отчётов. Даже одного взгляда достаточно для быстрого анализа ситуации.

Помните: аудит рабочего времени сотрудников поднимает их продуктивность минимум на 10%. А значит и увеличивает общие доходы!

18 Апреля, 2014 В данной статье речь пойдет об аудите рабочего времени. В первую очередь хотелось бы определиться, что же такое рабочее время?

Рабочее время - это предусмотренное законом время, период, в течение которого работник должен находиться на работе и выполнять прямые служебные обязанности. Реально рабочим считается время, отмеченное в табеле. Продолжительность рабочего времени устанавливается в часах, нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю.

Гульнара Кабасова, HR-Специалист, Intercomp Казахстан

Поэтому каждый работодатель справедливо и логично считает и предполагает, что, покупая 8 часов рабочего времени сотрудника, оно целиком будет использовано для выполнения служебных обязанностей, так как рабочее время сотрудников - главный ресурс компании.

Для руководителей современных компаний не секрет: определенную часть офисных часов сотрудники тратят впустую. По данным ряда исследований, на это уходит как минимум 10% рабочего времени.

Как же определить, как сотрудники используют рабочее время?

В этом поможет «Анализ использования рабочего времени», который даст оценку рациональному использованию трудовых ресурсов.

Есть множество методов, но в данной статье речь пойдет об ММН (метод моментных наблюдений).

ММН — это эффективный и довольно простой в применении способ выявления резервов рабочего времени сотрудников/оборудования. Его главные преимущества состоят в том, что он не требует от наблюдателя ни специальной подготовки, ни больших затрат времени и средств на свою реализацию. Поэтому, любой руководитель (компании, структурного подразделения, магазина, склада и т.п.) может без особого труда использовать его в своей управленческой практике.

Метод моментных наблюдений (ММН) - это способ, позволяющий изучать затраты рабочего времени, а также определять фактическую загрузку работников и степень использования оборудования на предприятии.

Суть метода заключается в проведении в случайно выбранные моменты времени непродолжительных и нерегулярных наблюдений и установлении на основании полученной информации удельного веса и абсолютных значений затрат и потерь рабочего времени. Базируется данный метод на законе больших чисел, согласно которому средние результаты при большом количестве независимых наблюдений относительно устойчивы и мало зависят от результатов отдельных наблюдений.

Как и любой другой метод ММН имеет свои достоинства и свои недостатки.

Достоинства ММН:

• Охват одним наблюдателем практически неограниченного числа объектов.
• Низкая трудоемкость проведения наблюдений.
• Возможность осуществлять наблюдения с перерывами различными по своей продолжительности (на следующий день, по истечении одного или нескольких дней и т.д.) без ущерба качеству исследования.
• Допустимость неинформирования работников о проведении исследования (проведение скрытых наблюдений).
• Отсутствие психологического прессинга на работников со стороны наблюдателей.
• Производство наблюдений лицами, не имеющими специальной подготовки, в том числе самими руководителями.
• Низкая трудоемкость обработки материалов наблюдений.

Недостатки ММН:

• Получение по итогам наблюдений исключительно усредненных результатов.
• Вероятность неполного отражения структуры затрат рабочего времени.
• Получение лишь частичной информации о причинах простоев и потерь рабочего времени.

Возможности метода:

Метод наиболее эффективен при решении следующих задач:

Определение и оптимизация загрузки исполнителей работ/оборудования;

Выявление и ликвидация простоев исполнителей работ/оборудования;

Разработка мероприятий по совершенствованию организации труда;

Получение исходных данных для расчета нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и норм обслуживания.

Необходимое условие для успешного применения ММН:

Решающее значение при проведении моментных наблюдений имеет объем производимых наблюдений. Он должен быть достаточным, чтобы обеспечить достоверность и репрезентативность получаемых результатов. Устанавливается этот объем с учетом правил статистики по следующей формуле:

Где

M - необходимый объем наблюдений;

K - ориентировочный коэффициент полезного использования рабочего времени;

(1-K) - удельный вес перерывов/простоев;

p - допустимая величина ошибки результатов наблюдения, %;

t - коэффициент доверительной вероятности (коэффициент доверия).

Величина коэффициента K определяется на основании ранее проведенных исследований. Если исследования не проводились и соответственно достоверных данных о величине этого коэффициента нет, то он берется ориентировочно или принимается равным 0,5, поскольку именно этой величине соответствует максимум дисперсии доли, от которой зависит ошибка выборки:

Величина p обычно находится в пределах от 3 до 10%. Коэффициент доверительной вероятности t для стабильного производственного процесса (при частой повторяемости элементов затрат рабочего времени) принимается равным 1,4 (соответствующая ему доверительная вероятность - 0,84) . Для нестабильного производственного процесса (единичное и мелкосерийное производство) t=1,7 (соответствующая ему доверительная вероятность - 0,92) . Вообще в практике исследований рабочего времени вероятность возникновения того или иного события принято ограничивать в пределах от 0,84 до 0,95. Это означает, что в 84-95 случаях из 100 ошибка не выйдет за пределы допустимой.

Алгоритм организации исследования Алгоритм организации исследования состоит из пяти следующих шагов.

Шаг первый: постановка целей . Как правило, целями исследования, проводимого методом моментных наблюдений, являются: определение структуры затрат рабочего времени как группой сотрудников, так и отдельно каждым из них, а также выявление относительного объема потерь рабочего времени (простоя, несанкционированных перерывов и пр.). В последнем случае наблюдатель может фиксировать только моменты непроизводительных затрат (потерь) рабочего времени.

Шаг второй: определение длительности исследования, количества наблюдений и выборки работников . Одно из самых главных преимуществ метода моментных наблюдений состоит в том, что он позволяет охватить достаточно большую группу работников - до 30-40 человек и более. В остальном подход к определению длительности исследования аналогичен тому, который применяется при использовании метода фотографии (самофотографии) рабочего времени. Для получения достоверных данных количество наблюдений должно быть достаточно большим. Разумеется, чем больше количество наблюдений, тем выше затраты предприятия на проведение исследования, поэтому длительность наблюдений должна быть экономически целесообразной. В учебниках по нормированию труда приведены формулы расчета количества наблюдений, необходимого для получения результатов с заданной точностью.

На практике желательно, чтобы наблюдение охватывало полный цикл работ. Если это невозможно (цикл работ очень продолжительный или подразумевает выполнение разнородных работ в разные периоды), все выполняемые работы могут быть экспертно разбиты на отдельные группы (например, в бухгалтерии - периоды текущей деятельности и периоды подготовки отчетности). Тогда наблюдения будут проводиться либо отдельно для каждой группы работ, либо с перерывами (например, ежемесячно в течение недели на протяжении двух-трех месяцев). Для получения достоверных данных о временных затратах персонала на подготовительно-заключительный период работы, обслуживание рабочего места, а также о потерях времени в связи с опозданием на работу и ранним уходом с нее наблюдение должно проводиться в течение всей рабочей смены (рабочего дня).

Шаг третий: подготовка бланков моментных наблюдений. Формат бланка моментных наблюдений может быть таким, какой показан в приложении. Наблюдатель указывает в соответствующей графе время начала движения по маршруту и, перемещаясь в размеренном темпе, обходит все рабочие места, отмечая в графе код работы, выполняемой каждым сотрудником в момент наблюдения. Предварительно изучив деятельность работников с помощью должностных инструкций, технологических карт, используемых в работе регламентов, а также интервью с сотрудниками и в ходе наблюдения за их деятельностью, целесообразно заранее выделить наиболее часто выполняемые виды работ и присвоить им коды. Правила перемещения наблюдателя просты: можно обходить все рабочие места подряд либо наметить несколько маршрутов (например, туда и обратно) и чередовать их в случайном порядке.

Шаг четвертый: инструктаж наблюдателей. Не всегда наблюдение проводит сам HR-менеджер. Как правило, у него нет возможности полностью посвятить этому несколько рабочих дней. Целесообразно привлекать к такой работе стажеров, студентов вузов или ассистента HR-менеджера. Необходимо заблаговременно ознакомить наблюдателя с деятельностью исследуемой группы работников, он должен иметь представление о тех или иных видах работ, которые будут отмечаться соответствующими кодами. Для начала HR-менеджеру следует пройти по маршруту вместе с наблюдателем, познакомить его с начальником отдела или мастером цеха, в котором будет проводиться наблюдение, для того чтобы в последующем при необходимости можно было обратиться к ним за разъяснениями.

Наблюдение следует начинать точно в момент начала рабочего дня (рабочей смены) и завершать в момент его официального окончания (либо фактического, если специалисты задерживаются после окончания рабочего дня). Результат каждого наблюдения заносится в таблицу с присвоением соответствующего кода. Если наблюдаемую деятельность невозможно отнести к тому или иному виду, которому присвоен код, наблюдатель присваивает ей следующий по порядку код и записывает его на бланке (для этого целесообразно оставить в таблице несколько пустых строк).

Ежедневно по окончании наблюдения наблюдатель сдает заполненные бланки моментальных наблюдений HR-менеджеру. По крайней мере, в течение первого дня исследования нужно несколько раз проверить, правильность ведения наблюдения, и при необходимости откорректировать действия наблюдателя.

Шаг пятый: обработка результатов. Обработка полученных в ходе исследования данных начинается с подсчета количества моментов наблюдений по каждой категории затрат рабочего времени. По завершении исследования сведения о состоянии рабочих мест в каждый момент наблюдения, полученные за все дни по каждому работнику, заносятся в таблицу, составленную в Excel. Получается матрица, в которой по горизонтали указаны работники, а по вертикали коды наблюдаемых видов деятельности. Общее количество наблюдений получают с помощью функции СЧЕТ. Количество наблюдений за каждым видом деятельности (кодом) суммируют функцией СЧЕТЕСЛИ. Результаты могут быть представлены как по каждому сотруднику в отдельности (если целью исследования является, например, сравнение наиболее и наименее успешных работников), так и по подразделениям или группам работников.

Чтобы получить данные о структуре затрат рабочего времени, количество наблюдений по каждому виду деятельности делят на общее число наблюдений.

Резервная система организации и ее финансовые результаты находятся во взаимосвязи, так как формирование и использование резервов влияет на величину прибылей и убытков хозяйственного субъекта.

Поэтому процесс аудита указанных объектов проверки является обязательным условием установления достоверности учета резервов и финансовых результатов аудируемой организации. Эффективность аудита резервов и финансовых результатов может достигаться путем выполнения всех аудиторских процедур, соблюдая последовательность осуществления методики аудита путем дифференцированной проверки формирования и учета резервов и финансовых результатов.

Согласно п. 72 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации в целях равномерного включения предстоящих расходов в издержки производства или обращения отчетного периода организация может создавать резервы на: предстоящую оплату отпусков работников; выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет; ремонт основных средств; производственные затраты по подготовительным работам в связи с сезонным характером производства; предстоящие затраты по ремонту предметов, предназначенных для сдачи в аренду по договору проката; выплату вознаграждений по итогам работы за год; предстоящие затраты на рекультивацию земель и осуществление иных природоохранных мероприятий; гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание; покрытие иных предвиденных затрат и другие цели. Создание этих резервов должно быть предусмотрено в учетной политике организации.

При аудите резервов предстоящих расходов и платежей должны быть установлены: обоснованность их создания и отражения в бухгалтерском учете; правильность использования резервов. Нередки факты, когда в организациях, например, создают резервы на ремонт основных средств за счет издержек производства и одновременно затраты на ремонт основных средств списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). Встречаются и такие случаи, когда остаток неиспользованных резервов по счету 96 «Резервы предстоящих расходов» в отчетном периоде переносят без основания для использования на другие цели в следующем отчетном году. Поэтому следует помнить, что в бухгалтерском балансе на конец отчетного года отражаются по отдельной статье остатки резервов, переходящие на следующий год, определенные исходя из правил нормативных актов системы нормативного регулирования бухгалтерского учета. Суммы ежемесячных отчислений в резервы отражаются по дебету счетов по учету затрат и кредиту счета 96 «Резервы предстоящих расходов». Рассмотрим порядок создания и использования резервов и платежей:

1. Резерв на предстоящую оплату отпусков работникам создается в целях равномерного включения расходов, в соответствии с действующим законодательством, на оплату очередных (ежегодных) и дополнительных отпусков работникам организации. При расчете размера ежемесячных отчислений в резерв исходят из годовой предполагаемой суммы расходов на оплату отпусков работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и обязательных отчислений по установленным законодательством нормам органам государственного страхования, Пенсионного фонда и медицинского страхования на оплату труда.

Пример: годовая сумма расходов на оплату труда работников организации составляет 100000 тыс. руб., обязательные отчисления на эту сумму –

100000 × 26: 100 = 26000 тыс. руб. Итого: годовая сумма резерва – 126000 тыс. руб. Сумма ежемесячных отчислений на себестоимость продукции и включаемых в затраты по элементу «Затраты на оплату труда» - 100000: 12 = 8333,3 тыс. руб., а по элементу «Отчисления на социальные нужды» -

26000: 12 = 2167 тыс. руб.

В бухгалтерском учете образование резерва отражается записью:

Дт сч. 26 «Общехозяйственные расходы»;

Дт сч. 25 «Общепроизводственные расходы»;

Дт сч. 23 «Вспомогательные производства»;

Дт сч. 20 «Основное производство»;

Дт сч. 44 «Расходы на продажу» и др.;

Кт сч. 96 «Резервы предстоящих расходов».

Использование резерва отражается записью:

Дт сч. 96 «Резервы предстоящих расходов»;

Кт сч. 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»;

Кт сч. 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению» (с органами социального страхования, Пенсионного фонда и медицинского страхования).

Остаток резерва на конец отчетного года (если это не связано с количеством дней неиспользованного отпуска в отчетном году) сторнируется с производственных затрат или присоединяется к прочим доходам. В случае превышения фактических расходов по начислениям отпускных над суммой отчислений в резерв разница относится на себестоимость продукции (работ, услуг) методом дописывания.

2. Резерв на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет создается отчислениями за счет себестоимости продукции (работ, услуг) в том году, за который будет выплачиваться вознаграждение за выслугу лет. Расчет размера ежемесячных отчислений и порядок их отражения в бухгалтерском учете аналогичны порядку, приведенному по резерву на предстоящую оплату отпусков работникам. Резерв на выплату вознаграждения за выслугу лет может оставаться в балансе по состоянию на 1 января следующего за отчетным периодом года, если по внутреннему положению организации вознаграждение выплачивается по истечении отчетного года.

3. Резерв расходов на ремонт основных средств создается за счет ежемесячных отчислений на себестоимость продукции (работ, услуг), определенных как одна двенадцатая годовой предполагаемой суммы расходов на ремонт. Сумма излишне образованного в отчетном году резерва по отношению к фактическим расходам должна быть сторнирована или присоединена к прочим доходам в конце отчетного года, а в случае превышения фактических расходов над суммой отчислений в резерв разница относится на себестоимость продукции (работ, услуг).

4. Резерв предстоящих затрат по ремонту предметов проката могут создавать организации, занимающиеся выдачей предметов на прокат. Порядок образования и использования данного резерва аналогичен порядку, предусмотренному для резерва расходов на ремонт основных средств.

5. Резерв производственных затрат по подготовительным работам в сезонных производствах и отраслях образуется за счет разницы между фактическими затратами и нормативными расходами организации на обслуживание производства и управление. Остатка на конец года по этому резерву не должно быть. При составлении годового отчета расходы по обслуживанию основных и вспомогательных производств организации, включенные в себестоимость продукции в сметно-нормативном порядке, должны быть приведены в соответствие с фактическим размером этих расходов.

Согласно п. 69 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации организация может создавать резервы сомнительных долгов по расчетам с другими организациями и гражданами за продукцию, товары, работы и услуги с отнесением суммы резервов на финансовые результаты организации. Сомнительным долгом признается дебиторская задолженность организации, которая не погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями. Если срок погашения дебиторской задолженности не установлен, то он определяется в течение необходимого для этого времени.

Но этого еще недостаточно. С целью создания резервов сомнительных долгов в данной организации должна быть проведена инвентаризация дебиторской задолженности. В ходе инвентаризации расчетов с дебиторами производится взаимная сверка данных с конкретными покупателями (заказчиками). Сверка расчетов осуществляется с помощью писем или выезда работников бухгалтерии к дебитору. В последнем случае по результатам взаимной сверки составляется акт. По результатам проверок всех расчетов определяется величина каждого сомнительного долга и представляется на рассмотрение постоянно действующей инвентаризационной комиссии, которая устанавливает финансовое состояние (платежеспособность) дебитора и оценивает вероятность погашения долга полностью или частично. Решение комиссии оформляется протоколом с заключением о величине созданного резерва сомнительных долгов.

Кроме вышесказанного, нормативная база по данному аспекту учетной политики предусматривает следующие условия, выполнение которых обязательно при создании резервов по сомнительным долгам:

1) резервы создаются по расчетам с организациями и гражданами-предпринимателями за продукцию, товары, работы и услуги;

2) при определении и использовании сумм резервов необходимо учитывать ограничения, установленные в статье 266 НК РФ;

3) создание резервов должно быть определено учетной политикой организации.

Вот такие жесткие условия диктует нормативная база для создания указанных резервов.

Образование резервов отражается по дебету счета 91 « Прочие доходы и расходы»» и кредиту 63 «Резервы по сомнительным долгам». Погашение сомнительных долгов (убытков) за счет созданного резерва отражается по дебету счета 63 и кредиту счетов 62, 76 и других. Неиспользованные средства, зарезервированные в прошлом отчетном году за счет прочих доходов, могут быть перенесены на следующий отчетный год или присоединены к прочим доходам отчетного года: дебет счета 63 и кредит счета 91 «Прочие доходы и расходы».

Остатки резервов и фондов, образованных организацией в соответствии с учредительными документами или принятой учетной политикой за счет финансовых результатов, остающейся в ее распоряжении, отражаются в бухгалтерском балансе отдельно.

Правильность образования и использования сумм по тому или иному резерву проверяется по данным смет, расчетов, актов, бухгалтерских справок, ведомости, журнала-ордера № 12, Главной книги, бухгалтерской отчетности.

Похожая информация.

Аудит трудовых показателей осуществляется по плану и состоит, как правило, из четырех стандартных этапов :

1) подготовительный этап – разрабатывается внутрифирменный документ (приказ, распоряжение, намечаются сроки, задачи исполнителей и участников аудита), план представления и программы рассмотрения анализируемой ин­формации;

2) сбор информации (наблюдения, замеры, опросы, обработка статистиче­ских данных, компоновка бухгалтерских иных данных;

3) обработка информации (составление таблиц, графиков, введение ин­формации в ЭВМ и разработка алгоритмов анализа);

4) обобщение и представление оценочных результатов, выводов и реко­мендаций заказчику.

Источниками для аудиторского рассмотрения и анализа являются: дан­ные отделов труда и заработной платы, планового отдела, бухгалтерии, акты реви­зий, проверок; отчеты, справки обследования, документы отдела кадров (объ­яснительные записки, протоколы производственных совещаний, письма, выго­воры, заявления и жалобы работников, интервью и социологические те­сты).

Аудит в сфере труда включает в себя:

Аудит эффективности управления персоналом . Сопоставляя затраты с количеством произведенный управленческих действий, можно оценить в стои­мостном выражении работу, например, по найму работников, получить показа­тели затрат в денежном выражении по текучести кадров, переобучению, повы­шению квалификации персонала или нарушению трудовой и технологической дисциплины.

С помощью таких категорий, как затраты и упущенные возможности, аудитор показывает администрации и руководителю предприятия серьезность экономических потерь от непрофессионального управления социально-трудо­выми процессами, в частности от потери рабочего времени, возможность новых подходов к управлению персоналом.

Аудит эффективности использования персонала . Он предполагает ана­лиз численности, структуры, движения кадровых работников по предприятию в целом и его подразделениям в динамике за определенные периоды, аудит ис­пользования рабочего времени, производительности труда, расходования фон­дов на оплату труда, обучение и социальные нужды.

Аудит использования рабочего времени представляет собой сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими, что обнаружи­вает потери рабочего времени в абсолютных единицах и процентах.

Аудит качества труда , охватывает большое количество условий и пока­зателей: определенный уровень квалификации рабочих, отсутствие нарушений техники безопасности, сдача продукции с первого предъявления.

Аудит производительности труда . Цель его – выявление степени вы­полнения производственных планов по росту производительности труда и ее динамики, изучение влияния роста производительности труда на объем выпу­щенных товаров и услуг и выявление степени воздействия на производитель­ность труда различных факторов. (например, анализ роста производительности труда в результате повышения технологического уровня производства позво­ляет выявить численность высвобожденных рабочих в результате внедрения нового оборудования, механизации и автоматизации производства и труда, со­кращение затрат ручного труда, улучшения использования оборудования.

Аудит расходов средств на оплату труда . Он включает в себя ряд по­следовательных расчетов: определение размеров заработной платы по катего­риям персонала; обоснование форм и систем оплаты труда; анализ эффективно­сти системы премирования; анализ распределения и использования средств, направляемых в фонд потребления; определение финансового резерва за анали­зируемый период и на перспективу. Эти данные сводят в таблицу, в которой указывают величину фонда потребления, фактические расходы и отклонения фактических расходов от плановых в абсолютных величинах и в процентах.

Данные аудита и анализа позволяют выявить резервы более эффектив­ного использования рабочей силы на основе развития прогрессивных форм ор­гани­зации стимулирования труда, а также факторы, обеспечивающие количе­ствен­ное и качественное изменение трудовых показателей и показателей соци­аль­ного развития трудовых коллективов.

Мониторинг сферы труда - постоянное отслеживание, контроль и регу­лирование социально-экономических, организационно-правовых и профессио­нальных факторов, влияющих на эффективность управления трудом.

Политика предприятия должна быть направлена на создание благоприят­ных условий для повышения эффективности производства. Система монито­ринга позволяет проводить систематический анализ социально-трудовой сферы предприятия с целью выявления наиболее важных тенденций и острых, требу­ющих безотлагательного решения проблем, а также осуществлять оперативную подготовку рекомендаций и их решений. Кроме того, с помощью мониторинга удается выявить данные, которые не могли быть получены из имеющихся ин­формационных каналов или существенно искажались.

Основные цели мониторинга :

Обеспечение руководителей информационно-аналитическими материа­лами о фактическом положении дел в социально-трудовой сфере на предприя­тии, возникающих проблемах и противоречиях;

Способствует принятию решений по выявленным в ходе мониторинга проблемам.

Важнейшим разделом мониторинга является анализ оплаты труда работ­ников предприятия, ее динамика, показатели характеризующие фонд потребле­ния, фонд оплаты труда, причем анализ проводится по отдельным категориям работников предприятия.

Таким образом, мониторинг дает возможность не только оценить ситу­ацию, но и увидеть результат принимаемых решений, так как является надежным каналом обратной связи для руководителей.

7.3 Система контроллинга персонала на предприятии и его эффек­тивность

Современное состояние рынка предполагает постоянное усложнение ори­ентации предприятия, что ведет к возрастанию роли управления им, а также к качественным изменениям во всей структуре и методах управления.

Контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах оперативного и стратегического управления. Функцио­нирование данной системы ориентируется на различные функции управления. Процесс ориентации происходит путем интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования, контроля в единую систему обработки информа­ции для принятия решений.

Таким образом, система контроллинга представляет собой синтез эле­ментов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Причины появления на современных предприятиях нового направления учетно-экономической работы как контроллинг:

1. Нестабильность внешних факторов (интернационализация экономиче­ской жизни, обострение конкуренции на внутренних и мировых рынках и т.д.), внутренних факторов (объемы производства, задолженности по зарплате, поиск надежных партнеров и поставщиков), которые выдвигают дополнительные тре­бования к системе управления предприятием.

2. Необходимость поиска все более новых и совершенных систем управле­ния, обеспечивающих гибкость и надежность функционирования пред­приятия. Это, в свою очередь, предполагает выработку механизмов координа­ции внутри системы управления.

3. Существенные изменения в организации и методологии системы ин­формационного обеспечения.

4. Отсутствие комментариев различных вариантов управленческих реше­ний.

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществле­ние определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также ре­али­зация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для при­ня­тия управленческих решений.

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движе­ния информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в приня­тии управленческих решений.

Деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна тем, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. По мнению Манн Р. И Майэр Э. отличительной особенностью контроллинга явля­ется то, что «… контроль и управление со стороны уступают место само­контролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника».

Таким образом, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, кон­троллинг выполняет функцию «управления управлением», т.е. является механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обрат­ную связь в контуре управления.

Цель системы контроллинга определяет ее основные функции:

1. Информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информа­ционных потоков), поступающих в отдел контроллинга.

2. Учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плано­вых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интер­претации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения.

3. Аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных под­контрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы пред­приятия, в определении степени влияния различных факторов на величину ко­нечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвраще­нию имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесооб­разности той или иной коммерческой сделки.

4. Планирования, цель которой – координация отдельных производствен­ных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и це­левой информации.

5. Специфическая (комментирующая) функция проявляется в том, что, не участвуя в самом процессе управления, контроллинг оказывает большую по­мощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений (т.е. управляет не участвуя в управлении). Таким образом, контроллинг реали­зует не управленческую, а комментирующую функцию менеджмента. Он под­готавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

Значение контроллинга в том, что он представляет важную информацию для:

Определения стратегии и планирования будущих процессов и результа­тов деятельности предприятия;

Контроля за текущей деятельностью;

Оптимизации затрат;

Оценки эффективности деятельности;

Снижения субъективности в процессе принятия управленческих реше­ний.

Однако, право выбора того или иного предлагаемого варианта остается за руководителем предприятия.

Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих си­стему управления предприятием и включает в себя две подсистемы (вида): оперативный и стратегический.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Стратегический контроллинг заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на успех, который может быть охарактеризован как шансы и риск. Эти два вида между собой взаимосвязаны. Сравнительная характеристика видов контроллинга представлена в таблице 7.3.1.

Таким образом, основное назначение контроллинга заключается в ориен­тации системы управления предприятием на достижение поставленных целей и обеспечении комплексного подхода к выявлению и решению возникающих пе­ред предприятием проблем.

Таблица 7.3.1 – Оперативный и стратегический контроллинг

Признак	Оперативный	Стратегический
Ориентация	В основном внутренняя среда пред­приятия	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвид­ности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат	Обеспечение выживаемости. Про­ведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха.
Задачи	1. Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и опе­ративное планирование). 2. Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления. 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соот­ветствии с установленными текущими целями. 4. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных резуль­татов и затрат с целью выявления при­чин, виновников и последствий откло­нений. 5. Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов. 6. Мотивация и создание систем ин­формации для принятия текущих управленческих решений.	1. Участие в установлении количе­ственных и качественных целей предприятия. 2. Ответственность за стратегиче­ское планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение критериев внеш­них и внутренних условий, лежа­щих в основе стратегических пла­нов. 5. Определение узких и поиск сла­бых мест. 6. Определение основных подкон­трольных показателей в соответ­ствии с установленными стратеги­ческими целями. 7. Сравнение плановых и фактиче­ских значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и послед­ствий данных отклонений. 8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических пла­нов. 9. Анализ экономической эффек­тивности (особенно инноваций и инвестиций).

В сложные для бизнеса времена все больше руководителей готовы критично взглянуть на состояние своих предприятий, и понимают, что без серьезной реорганизации деятельности компаний перспектива дальнейшего существования скрыта пеленой неопределенности. Однако, по статистике, большинство топ-менеджеров ограничиваются стандартным набором антикризисного сокращения издержек: сокращение персонала, сокращение зарплаты, передача части функций на аутсорсинг. Гораздо реже встречается тип руководителя, который в кризисной ситуации пытается отыскать источники потерь, мобилизовать внутренние возможности для повышения эффективности бизнеса и конкурентоспособности предприятия. Данная статья адресована тем, кто найдет в себе силы встать на путь повышения эффективности процессов компании, а не тем, кто предпочтет издать приказ о 15%-ном сокращении численности персонала, о 20%-ном сокращении окладов оставшихся работников. Тем, кто знает, что создание эффективной работы компании – это долгий и кропотливый труд, который, к сожалению, или к счастью, никогда не может быть завершен.

Путь, который руководителю предприятия приходится проходить, решая задачу повышения эффективности, выглядит несложным: формализация перечня проблем, выделение приоритетной проблемы (проблем), выбор способа решения проблемы, формализация способа решения проблемы, решение проблемы, контроль достижения поставленной цели. Каждый шаг на этом пути, несмотря на кажущуюся простоту, чреват множеством ошибок, вследствие чего большинство руководителей, получив негативный опыт и отчаявшись что-либо изменить, мирятся с работой своего предприятия в привычном, но слабо эффективном режиме. Из настоящей статьи Вы узнаете о возможности запустить цикл необходимых изменений с помощью компании «Алтек» - лидера в сфере развития и автоматизации оконных компаний. Вы познакомитесь с практикой проведения аудита эффективности, одной из услуг, направленной на повышение эффективности оконного предприятия и сможете примерить «рубашку» аудита на свою компанию.

Что такое аудит эффективности?

Аудит эффективности - комплекс услуг по оценке и проверке эффективности деятельности компании, проводимый независимым (не вовлеченным во внутренние процессы) аудитором по поручению и в интересах собственников предприятия. Основной целью аудита является формальное описание бизнес-функций внутренних подразделений компании, фиксация потоков входящей и исходящей информации, определение порядка работы в процессе выполнения бизнес-функций, формализация и классификация потерь, связанных с текущим методом исполнения подразделением своих обязанностей. Фактически, результат аудита – это диагноз недуга, поразившего ваше предприятие. Привлечение внешнего опытного аудитора имеет несомненное преимущество по сравнению с попытками самодиагностики состояния предприятия за счет следующих факторов:

1. Наличие опыта в проведении аудита, возможность увидеть слабые места путем сравнения с десятками других аналогичных предприятий, отлаженная методика, позволяющая собрать всю необходимую для последующей диагностики информацию. Опыт организации сбора информации внутри компаний. При проведении самодиагностики потери времени на отвлечение персонала от основной работы вырастают в 10-20 раз, а эффект от такого отвлечения оказывается крайне низким.
2. Отсутствие вовлеченности во внутренние процессы. При попытках самостоятельного проведения диагностики состояния предприятия каждый руководитель подразделения, как правило, считает, что проблема кроется в соседних подразделениях. В итоге эффективность работы подразделений с наиболее авторитетными руководителями не подвергается сомнению и действий по реорганизации работы таких служб не проводиться. Это приводит к ограниченным результатам оптимизации деятельности, а с учетом отсутствия опыта можно констатировать, что вся энергия уходит в «пар» обсуждений и выяснений, кто прав, а кто виноват. Привлечение внешнего аудитора позволяет избежать подобных проблем и в результате руководство компании получает объективную картину происходящего на предприятии.
3. Эффект «лучшее враг хорошего, но не враг плохого». Большинство руководителей предприятий раз за разом улучшают процессы и без того являющиеся сильными сторонами предприятия, а на процессы выполняемые с низкой эффективностью упорно не обращают внимание. В итоге, такие процессы превращаются в очень дорогую «любимую игрушку». Обычно эти процессы показывают область сознательной компетенции руководителя, то есть если руководитель раньше был начальником производства, то все усилия по совершенствованию деятельности направлены на производственный сектор в ущерб коммерческому. Привлечение внешнего аудитора позволяет руководителю взглянуть на процессы в области «слепого пятна» и часто пересмотреть свою позицию относительно приоритетности шагов по реорганизации деятельности.

Как проходит аудит эффективности?

<Аудит эффективности предприятия, как диагностика автомобиля на станции технического обслуживания, не может проходить удаленно. Время работы специалиста на предприятии зависит от размера оконной компании и исследуемых подразделений и составляет, как правило, 5 – 7 рабочих дней. В начале аудита проводится организационная встреча с руководством компании, где происходит знакомство с порядком проведения аудита эффективности и согласовывается график рабочих встреч в подразделениях. Во время проведения аудита встречи проходят очень плотно, и чтобы процесс не затянулся очень важно выдерживать предложенный и согласованный график встреч.

Аудит эффективности оконного предприятия проводится параллельно по двум направлениям:

1. Полевое исследование состояния бизнес-процессов предприятия.

Полевое исследование проводится в течение 5-7 дней одним из ведущих специалистов ООО «Алтек» с выездом на исследуемое предприятие. В рамках полевого исследования предпринимаются следующие действия:

• Организационная встреча
• Интервью с руководителем компании
• Интервью с руководителями подразделений
• Интервью с сотрудниками подразделений
• Формализация функции сотрудников в бизнес-процессах
• Формализация входящих и исходящих потоков информации
• Формализация методов обработки информации сотрудниками
• Описание способов хранения информации

Сбор информации по основным операционным параметрам деятельности и их оценка сравнением со средними и лучшими показателями компаний отрасли методом бенчмаркинга. Для этого исследуемое предприятие анкетируется по более ста показателям, которые в дальнейшем обрабатываются бизнес-аналитиками. Проведение бенчмаркинга является одним из самых эффективных способов постоянного улучшения работы организации . Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс по выявлению наилучших процессов и практик, которые могут быть применены в оконных компаниях для снижения себестоимости продукции, уменьшения продолжительности производственных циклов, сокращения запасов.

2. На основе собранной информации, после отъезда специалиста с исследуемого предприятия, бизнес-аналитики выявляют потери, возникающие в исследованных подразделениях, при выполнении ежедневных бизнес-функций. Выявленные потери формализуются и классифицируются по типу. Чтобы шире раскрыть проблематику для каждой потери описываются возможные следствия сохранения текущего режима выполнения бизнес-функции.

Результаты аудита эффективности

Отчет - заключение по проведенному аудиту эффективности - настоящий Клондайк для руководителя компании. В коротком отчете (40-60 страниц) топ-менеджер найдет информацию о проблемных зонах своего предприятия, путях возможного развития предприятия, обоснование необходимых изменений для работников компании, финансово-экономическую основу для расчета эффективности инвестиций в развитие бизнеса для собственников.
По результатам аудита выдается заключение, содержащее:
1. Описание формализованных бизнес-функций по подразделениям с фиксацией входящей и исходящей информации и методов ее обработки. Описание текущего состояния основных бизнес-процессов.
2. Описание потерь, возникающих при выполнении бизнес-функций и следствий этих потерь для предприятия.
3. Формализация стратегических несоответствий в политике предприятия.
4. Сравнительная оценка операционных показателей. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.
5. Экономическая оценка перспективности вложений в мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия в годовом эквиваленте.

Кому и зачем нужен аудит эффективности?

Основными заказчиками услуги аудита эффективности являются владельцы и топ-менеджеры средних и крупных оконных предприятий. К главным побудительным мотивам проведения аудита эффективности можно отнести:
Для владельцев предприятий оконного бизнеса:

• Желание вернуться в бизнес в качестве топ-менеджера и восполнить информационный вакуум, возникший в период отхода от оперативного управления.
• Желание оценить эффективность своего предприятия.
• Необходимость экономической оценки эффективности вложений в развитие бизнеса.
• Оценка конкурентоспособности предприятия путем сравнения с аналогичными отраслевыми компаниями.

Для топ – менеджеров оконных предприятий:

• Необходимость проведения реформ, связанных с сокращением затрат.
• Необходимость подтверждения своих предположений о причинах неэффективности предприятия заключением внешнего аудитора.
• Оценка текущей эффективности бизнес–процессов.
• Поиск источников потерь эффективности.
• Подготовка обоснований для проведения мероприятий по увеличению производительности труда.
• Выбор приоритетных направлений проведения мероприятий по устранению потерь в эффективности.
• Обоснование бюджетов для проведения реформ в кризисных условиях.
• Оценка эффективности проведенных реформ.

Об аудиторах

Несомненно, что ключевая роль в процессе проведения аудита принадлежит аудитору. Ведь именно аудитор должен:

• организовать коммуникацию со всеми подразделениями предприятия
• обеспечить объективность собранной информации
• уметь обратить внимание на внешнее несоответствие декларируемой и описанной в регламенте последовательности действий и реально исполняемой бизнес-функции
• иметь опыт аналитической обработки и бенчмаркинга аналогичных компаний
• иметь статистическую базу для объективного сравнения оконных предприятий
• быть экспертом в оконной отрасли, а не абстрактным бизнес–аналитиком

Оказание услуг по аудиту эффективности стало логичным продолжением деятельности компании «Алтек», связанной с разработкой и внедрением бизнес-решений для автоматизации оконных предприятий. Опыт более 700 автоматизаций оконных компаний позволил систематизировать предприятия по сильным и слабым сторонам, выстроить схемы взаимодействия с различными типами предприятий, систематизировать основные виды потерь, собрать примеры «лучшей практики». Как отраслевой лидер, компания «Алтек» имеет в своем штате лучших экспертов и бизнес–аналитиков с огромнейшим опытом в оконной сфере. Подавляющее большинство оконных компаний, прошедших аудит эффективности, становятся нашими партнерами на долгие годы.