Стратегия развития компании: инструкция по разработке. Стратегии дальнейшего развития предприятия

Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия - это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества - это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной - подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной - предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной - это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка - это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
3. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
4. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Исследование теории стратегического планирования и управления. Изучение основных принципов диалектики, на которых базируется анализ. Обзор требований к качеству управленческих решений. Характеристика особенностей выбора, оценки и реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 10.02.2013


Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.

курсовая работа , добавлен 07.08.2011


Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015


курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.

дипломная работа , добавлен 10.12.2012


Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.

дипломная работа , добавлен 01.03.2013

Зачастую руководители отечественных предприятий направляют все свои усилия на решение текущих задач и уделяют внимание только краткосрочному планированию. А вопросы построения планов на перспективу оказываются за пределами хозяйственной деятельности предприятия.

Сегодня считается достижением, если руководитель владеет такими управленческими инструментами, как «мозговой штурм», построение «дерева целей» и использование SWOT-анализа. Формирование системы компании в современном функционировании является жизненной необходимостью. В связи с бесконечными изменениями внешней среды только оперативных мероприятий менеджмента, касающихся адаптации фирмы к современным реалиям, недостаточно.

Стратегия развития компании - это не просто алгоритм ведения бизнеса, а набор активов и инструментов, отягощенных обстоятельствами. Для усиления своих конкурентных позиций предприятию просто необходимо уделять внимание стратегии на будущее именно на профессиональном уровне.

Стратегия развития компании - разработка определенной методики, руководствуясь которой, в совокупности с формализованными процедурами, строится модель будущего компании. Обязательно должен быть предусмотрен и процесс перехода из действующего состояния фирмы к предполагаемой модели.

Весь комплекс мероприятий, касающихся разработки и внедрения стратегии развития бизнеса, условно может быть разбит на такие этапы:

Проведение привлекательности отрасли, в которой компания функционирует;

Разработка сценария прогнозируемого развития этой же отрасли;

Прогнозирование изменения конъюнктуры спроса и предложения на внешних и внутренних рынках;

Проведение анализа прочности бизнеса (конкурентная позиция компании в отрасли);

Осуществление финансовой альтернатив с последующим формированием будущего образа компании;

Формирование комплекса мероприятий по внедрению разработанной стратегии.

Разработка стратегии развития компании начинается с проведения анализа инвестиционной привлекательности в определенной отрасли. Осуществление данного процесса предусматривает выполнение двух этапов оценки:

Стадии развития конкуренции;

Уровня ее интенсивности.

Ключевое место в данном процессе отводится подробному изучению и определению источников конкурентной борьбы, а также оценке конкурентных сил. Для этого используется разработанная профессором модель конкуренции, которая показывает, что основное влияние на уровень интенсивности оказывают следующие факторы:

Вход в отрасль новых производителей;

Конкуренция внутри отраслей;

Оказание давления со стороны поставщиков на производителя и на покупателей со стороны производителя.

К немаловажным факторам может быть отнесена и государственная политика.

Не может быть качественно разработана без проведения позиции этого предприятия в отрасли. Для оценки конкурентной позиции в отрасли работы компании используется SWOT-анализ, благодаря которому может быть получена классификация факторов внутренней и внешней среды.

Именно с помощью данного инструмента может быть сформулирован основной перечень действий предприятия, направленных на усиление его позиции и дальнейшее развитие.

И, конечно же, стратегия развития компании имеет свой стержень, представленный комплексом работ по разработке мероприятий, направленных на усовершенствование работы компании с последующим ее развитием, при использовании огромной гаммы формализованных процедур. Обязательное условие эффективности данного этапа - реалистичный образ будущего предприятия.

Маленков Ю.А. Д.эк.н., профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов СПбГУ, академик Российской Академии транспорта, академик Петровской Академии наук и искусств
Опубликовано в журнале «Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. N42(173) 2006»

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы:

Рисунок 3. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

• стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании занять первое место среди конкурентов,
• стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами,
• стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами,
• стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка,
• стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы .

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

Рисунок 4. Классификация генерических стратегий

В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты 6, .

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем:

Рисунок 5. Пример кривой опыта или эффекта от масштаба производства двигателей.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

Третий тип генерической стратегии — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию для клиентов с эластичными спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция наиболее острая и клиентам часто предлагается огромный выбор практически одинаковых по качеству и близких по ценам групп товаров и услуг различных производителей, различающихся лишь отдельными функциями. В таких сегментах рынка сложно однозначно выбрать ту или иную генерическую стратегию и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место. Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые стратегии и повышая свое качество.

Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

Литература

1 J.A.Pierce 11,R.B.Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999

6 Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993

7 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Стратегическое планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.

Стратегия понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии/

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие виды стратегий предприятия:

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· однопродуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы

· перестройка управления

· финансовая перестройка

· перестройка маркетинга

Стратегию дальнейшего развития предприятия можно определить как наступательная (стратегия ускоренного роста) в связи с тем, что предприятию необходимо увеличивать конкурентоспособность своей продукции и конкурентные преимущества самой компании.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ЗАО «СМНУ №70» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе - наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие. Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города. Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.

ЗАО «СМНУ №70» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.

В качестве направлений улучшения деятельности акционерного общества можно предложить:

совершенствование организационной структуры - под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны.

Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.

Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рис.6.

Дивидендная политика ЗАО «СМНУ №70» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.

Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:

признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.

повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.

Кроме этого в качестве мероприятия по улучшению системы планирования на предприятии ЗАО «СМНУ №70» можно предложить использовать систему MRP II.

В последнее время значительно вырос интерес к системам автоматизации со стороны промышленных предприятий. Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на принятие решения, невозможно без использования современных информационных технологий. Если несколько лет назад внимание уделялось учету и, в первую очередь, фискальной отчетности компании, то сейчас превалируют задачи управления предприятием.

Все чаще можно услышать термины MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Во всех этих аббревиатурах встречается слово ПЛАНИРОВАНИЕ (Planning). Эти термины хорошо известны на западе, но, к сожалению, не у всех российских пользователей есть их четкое понимание. Обратимся к одному из первоисточников, книге MRP II Standard System автор Darryl Landvater, издание 1989 года и определим требования к информационной системе класса MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемая «модельная» (то есть несколько упрощенная) МРП II система сформирована на базе специального вида производства - так называемой «сборке на заказ», особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от «производства на заказ», когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от «конструирования на заказ», при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (иили качеством) произведенной продукции и объемом (иили качеством) использованного сырья. В результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается, как правило, обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции).

Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость «по потребности».

Стандартная система MRPII должна включать функции, охватывающие следующие области:

· планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);

· управление спросом (Demand Management);

· главный календарный план производства (Master Production Schedule);

· планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning);

· подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);

· подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);

· подсистема планирования поставок по заключенным контрактам (Scheduled Receipts Subsystem);

· оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control);

· планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);

· пооперационное управление входным/выходным потоком (Input/Output Control);

· закупки (Purchasing);

· планирование ресурсов в распределенной структуре (Distribution Resource Planning);

· инструментальное обеспечение (Tooling);

· интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);

· моделирование (Simulation);

· оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) - это набор проверенных на практике принципов и процедур управления, используемых для повышения эффективности деятельности предприятия. В своем развитии стандарт MRPII прошел несколько этапов развития:

60-70 годы - планирование потребностей в материалах, решение задач разузлования на основе данных о запасах и спецификации изделий;

70- 80 годы - составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);

90-е годы - планирование потребностей предприятия в целом (Enterprise Resourse Planning).

В основу принципов MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней строятся на основе планов более высокого уровня, вместе с этим результаты выполнения планов нижнего уровня влияют на планы более высокого уровня.

Стратегический план предприятия составляется на несколько лет и определяет основные цели бизнеса. Он основан на макроэкономических показателях. На базе стратегического плана строится финансовый план компании, который определяет основные показатели продаж, производства и затрат. Затем разрабатывается объемно-календарный план производства, на основе которого разрабатывается производственный план и план закупки материалов. Разработанные планы являются основой для решения задач пооперационного контроля, диспетчеризации задач и расчета загрузки ресурсов.

Ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификации изделий одно из необходимых условий для организации эффективной системы планирования. Процесс производства представляет последовательность операций, которые необходимо выполнить при изготовлении продукции. Для каждой определяется рабочий участок, на котором эта операция совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это позволяет определить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки ресурсов. Для каждого компонента в спецификации изделия можно указать операцию, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты для получения материалов на каждую операцию и контролировать наличие каждого материала на дату запуска производственного заказа и на время начала каждой операции, что особенно важно при длительном производственном цикле.

Расчет потребности в материалах (Material Requirement Planning) базируется на следующих основных принципах:

· горизонтальные и вертикальные зависимости между изделиями и деталями;

· преобразование брутто потребностей в нетто;

· учет длительности циклов производства.

В результате расчета информационная система формирует предложения ЧТО, В КАКОМ ОБЪЕМЕ и КОГДА производить. Для расчета могут использоваться различные методики, например, поставка под каждую потребность (Lot for Lot), покрытие суммарных потребностей за период (Period Order quantity), минимизация удельных издержек (Least Unit Cost) и другие. На величину заказа могут влиять и другие параметры, например - величина страхового запаса, кратность заказываемой партии и другие. Для каждой детали могут быть определены различные варианты расчета.

При составлении объемно-календарного плана производства используются данные о планируемых продажах и полученных заказах, о незавершенном производстве и наличии запасов на складах. Оперативный план производства раскрывается с точностью до сменных заданий. На уровне цеха решаются задачи диспетчеризации заказов и контроля очередей по каждой операции, собираются данные о фактическом выпуске продукции и затраченном рабочем времени.

Контроль отклонений фактических данных от плановых показателей позволяет руководителям быстро находить проблемы и принимать необходимые управленческие решения.

Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу). .

На данном этапе можно сделать некоторые выводы по дальнейшему развитию предприятия ЗАО «СМНУ № 70».

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки:

· несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции,

· отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов,

· ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.

Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи с этим руководитель предприятия не стремился к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.

Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и прошлые тенденции показателей деятельности предприятия.

Стратегию дальнейшего развития предприятия включает в себя:

· Строительство современного монтажно-строительное предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.

· Совершенствование организационной структуры - позволит улучшить управление персоналом организации.

· Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат - устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям.

· Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).

Строение системы стратегий дальнейшего развития представлено на рис. 7.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры/